Як ефективно мотивувати співробітників

Массачусетская компанія «Quadrant Software», що займається  програмним забезпеченням, скоротила тривалість робочого дня для співробітників  у літню пору. Німецький готель «Schindlerhof» посилає співробітників на програми підвищення кваліфікації в різні країни миру.  «Procter&Gamble» дозволяє персоналу самим вибирати пільги, які найбільш важливі їм цього року, у рамках фіксованої суми.

Це може бути медична страховка, спортзал, додаткове навчання й т.д. А на території такої фабрики, як «Пилип Моріс Ижора» розташований спортивний центр, у який входить тренажерний зал, фитнес-клас і багато чого іншого. Заняття проводять професійні тренера. Загалом, кожна компанія придумує свої «фішки» і «гачки» для мотивації персоналу. А от що і як працює ми зараз і будемо розбиратися. 

Шкала мотивації

Для початку розглянемо, яка мотивація в принципі може бути в персоналу. Ми виділяємо чотири види мотивації, а саме: гроші, особиста вигода, особиста переконаність і борг. З них борг є найвищою мотивацією, а гроші самою низкою. Тепер усе один по одному й докладно. 

Найнижчий рівень мотивації - гроші. Людина з такою мотивацією, придя на співбесіду, буде запитувати: «Яка в мене буде зарплата?», «Які можливі премії у вашій компанії?» і т.д за списком усього, що прямо або побічно стосується грошей. Звичайно, гроші - це здорово, але гроші - це результат діяльності, проробленої роботи.  Люди з таким рівнем мотивації - самі нестабільні люди, на них не варто покладатися.  Якщо, наприклад, такому «грошовому» співробітникові запропонують більше високу зарплату в іншій фірмі - він не замислюючись, піде.

Наступна мотивація - це особиста вигода. При устрої на роботу людин з такою мотивацією буде задавати питання типу: «Є чи у вас соціальний пакет?», « чиОплачуваний у вас відпустка, дорога, навчання, лікарняні дні й т.д.?». Людина з рівнем мотивації "особиста вигода",  а так само "гроші" орієнтована на вхідний потік, тобто більше на одержання чого-небудь, ніж віддачу. Не чекайте від такого ініціативи й прийняття відповідальності.

Також є така мотивація, як особиста переконаність. У цій категорії перебуває більшість людей, що працюють, наприклад, в Америці. Там людина міркує так: я можу це робити; я переконаний, що я можу робити це; мені подобається те, чим я займаюся; я хочу цим займатися, тому що це найкраще. Якщо ж на співбесіді приходить людина з подібною мотивацією, то він буде задавати відповідні питання: «У чому буде складатися моя діяльність?», «Який у мене буде коло обов'язків?». У такої людини, звичайно, більше вихідного потоку, тому що йому подобається його робота, або, принаймні, він переконаний, що таку роботу він робити може, і що вона для нього підходить.

І остання мотивація - це борг. Людина з такою мотивацією не чекає нічого замість. Це не виходить, що він не повинен нічого одержати, просто він свідомо не чекає чого-небудь від зробленого. Борг - це внутрішнє відчуття обов'язку перед ким-небудь, чим-небудь. Наприклад, батько забезпечує своїй родині гарні умови, купує продукти для родини, віддає дітей у гарну школу, ходить на батьківські збори й т.д. - все це з почуття боргу й відповідальності.

У бізнесі таке відчуття часто присутнє в засновників, керівників вищої ланки й власників бізнесу. Такого типу керівники розуміють, що вони відповідальні за співробітників, за їхні успіхи й благополуччя й намагаються зробити все можливе для цього.

Люди з рівнем мотивації ОСОБИСТА ПЕРЕКОНАНІСТЬ і БОРГ орієнтовані більше віддавати, чим одержувати. Вони готові робити більше, ніж очікується. Мотивація, по суті, це те, на що людина орієнтована, на що в певних ситуаціях і умовах він звертає увагу в першу чергу. У цілому, мотивація співробітника залежить усього від двох параметрів: по-перше, від складу характеру, психології й т.д., а по-друге, від того, як керівник мотивував людей на ту або іншу діяльність. Про цьому й піде мова далі. 

Мотивуємо, мотивуємо й ще раз мотивуємо!

У будь-якої компанії повинна бути мета. Вона повинна бути зрозумілої й, головне «запалюючої», щоб співробітникам подобалося до неї йти. Тому, що якщо ми візьмемо визначення організації, то організація - це сукупність людей, об'єднаних загальною метою. Це, усе із чого вона складається. Але для того, щоб  люди були об'єднані й почували себе командою, ціль повинна їм постійно нагадуватися й прояснятися. У них повинне бути бажання йти до цієї мети. От приклад неправильної мети - заробити якнайбільше грошей. Співробітники будуть розцінювати це так: «Я приходжу в компанію, щоб заробити грошей для нашого засновника, щоб він добре жив, їв і пив». Ця мета нецікава, до неї не хочеться прагнути й заради її працювати.

Правильний же задум, якщо взяти в приклад невеликий салон краси, буде звучати так: зробити жителів нашого району найкрасивішими, естетичними, задоволеними собою й нашою роботою. От це вже інша справа. Погодитеся, до цієї мети йти интересней, ніж до «грошей заробити».

Гроші - це саме собою річ, що розуміє, за виконану роботу. І чим краще й качественней  зроблена робота, тим їх більше. Також гарним способом мотивації є, якщо можна так сказати, приватні цілі співробітникам і всій команді. При цьому їх важливо сполучати із квотами. Квота - це кількість чого-небудь зробленого. Усе в тім же салоні краси: «Давайте в наступному місяці обслужимо 300 клієнтів (це квота) і поїдемо всією командою за місто качатися на човнах, є шашлики, рибалити й веселитися». Відповідно, з виконанням більшої квоти наступного разу це може бути не загород, а закордон.

Але найважливіше, що такі маленькі, правильно сформульовані цілі, викликають стан ГРИ. Тоді людина приходить на роботу не тягти лямку й існувати від перерви до перерви, а одержувати задоволення й грати. Адже гра - це розвага, дозвілля, відпочинок. А кому не сподобатися ходити на роботу, як на відпочинок? Гарний приклад з Томом Сойером. Помнете, коли його тітка дала йому завдання пофарбувати забір. І що він зробив? Він перетворив це «нудотне заняття» у захоплюючу гру, усього лише перефразувавши мету, перевернувши її з ніг на голову. І люди почали вибудовуватися в чергу, щоб увімкнутися в цю гру «хто швидше». Можна сказати, що в Тома Сойера були задатки гарного керівника. І в остаточному підсумку результат був досягнутий, але більш швидко, більш якісно й головне, із задоволенням. Це дійсно мотивує набагато більше, ніж гроші.

Запитаєте своїх співробітників, хотіли б вони вчитися? Швидше за все, у відповідь ви почуєте всілякі «отмазки» і аргументи типу: «так все це для школярів і студентів». Проте, при правильному піднесенні навчання, воно перетворюється в ще один інструмент мотивації. Адже, навчання - це свого роду взаємовигідне співробітництво між компанією й співробітниками.  У виграші обидві сторони, і компанія, у якій навчені, компетентні співробітники, і персонал, що має можливість рости й розвиватися за рахунок компанії й  разом з нею.

Найбільш важливим є те, що  навчання повинне бути спеціально підібраним для різних постів і посад у компанії.  Тобто для керівників - своє певне навчання, для продавців-консультантів - інше. Неправильно підібране навчання й напрямок туди людини, аж ніяк не сприяє підвищенню мотивації, а навпаки тільки її знижує. 

Батіг і пряник

Невід'ємна частина системи мотивації й стимулювання співробітників  - це заохочення  або винагорода й незаохочення. Для того щоб ефективно використовувати це в компанії необхідно, щоб у ній була певна організаційна політика, тобто правила й закони на які будується робота усередині організації. Відповідно, порушення цієї політики спричиняє покарання. Співробітники повинні чітко знати й розуміти, за що їх будуть хвалити, а за що «бити».

Головні параметри для заохочень і незаохочень  - це показники діяльності співробітника, відділу, відділення й всієї компанії. Найбільше ефективно вимірюють ці показники  графіки статистик, які відображають кількісну величину того, що працівник виконав. Існує ціла система керування на основі статистик, що розробив класик американського менеджменту Л. Рон Хаббард у рамках Адміністративної Технології Керування. Отож, якщо статистики ростуть, то співробітник може очікувати винагороди, якщо падають, то покарання. Винагороджувати й стягувати співробітників за його показники можна в грошовій (премії, бонуси й т.д)  і негрошової (квитки в кіно, похід у ресторан, подарунки й т.д.) формі.

Є дуже важливий закон: «якщо ви винагороджуєте падаючі статистики й караєте зростаючі, ви одержуєте падаючі статистики» (з робіт Л. Рона Хаббарда). Якщо будете карати виробництва й заохочувати невиробництво, то ми будемо одержувати невиробництво. От, наприклад, усе той же салон краси. Там працює два майстри, де в один постійний потік задоволених його роботою клієнтів, а в другого, навпаки, мало клієнтів вертаються й відкликання негативні. Тобто, в одного зростаючі статистики, а в іншого падаючі. В організації передбачений фонд безпроцентного кредитування, як форма заохочення. Продуктивний співробітник звернувся за кредитом, але його прохання відхилили на місяць, тому що раніше звернувся непродуктивний співробітник і йому видали максимальний кредит. От це й буде заохочення низьких статистик.

Правильно було б відмовити непродуктивному співробітникові в кредиті й розглянути заявку продуктивного. Ніколи не заохочуйте низькі статистики, інакше вони так і залишаться низькими. Правильно заохочувати високі показники: хвалити, видавати подяки, премії співробітникам. Важливо це робити ПРИЛЮДНО, щоб інші розуміли, що їм цього не видать, як власних вух, поки вони не доможуться певних показників.

Або такий приклад: відділ маркетингу виконав свою квоту, але далеко не всі співробітники відділу виконали свою особисту квоту. Як винагорода обіцялася премія. Правильним у цій ситуації буде прилюдно видати премії й подяки продуктивним співробітникам і не видати непродуктивним, які не досягли своєї квоти. Результатом таких незаохочень буде підвищення відповідальності за свою діяльність і знання на майбутнє, що без певних показників вони не зможуть одержувати різні бонуси.

Багато компаній активно використовують такі види покарань, як догани й попередження. З погляду мотивації це непрацюючий спосіб. Результатом таких методів може бути тільки озлобленість співробітників, зниження мотивації й лояльності до компанії. Ціль незаохочень не в тім, щоб обвинуватити людину або зробити його неправим, а в тім, щоб створити в ньому бажання бути більше компетентним, викликати інтерес і бажання досягати більшого. Система мотивації повинна переслідувати саме ці мети, тільки тоді вона буде працювати, розвивати й приносити результат. 

Мотивуючий керівник

І, нарешті, що повинен і не повинен робити керівник для стимулювання й мотивування персоналу. У першу чергу він не повинен тільки вимагати й говорити співробітникам: «Ви повинні» і «Ви зобов'язані». По-друге, неприпустиме використання виняткове «батога» або покарання. Це не викликає інтерес до роботи, це залякує й відштовхує. Робота на позитиві, стан гри в організації, зацікавленість керівництва в тім, щоб співробітники були успішними й компетентними професіоналами - от що однозначно мотивує й стимулює людей.

Тоді колектив буде бачити, що не тільки вони працюють для  компанії, але й компанія для них. Звичайно, керівник повинен вимагати результату й виконання роботи. Але в теж час він  - це якийсь імпульс, лідер, що запалює  і надихає на перемоги. Керівник - це вождь, він веде за собою команду до поставленої мети. Але відомий факт, що вождем повинні захоплюватися, йому повинні довіряти, цінувати його, любити й поважати. Тільки тоді за ним підуть. І тільки він - головне джерело мотивації й стимуляції, що може, як підвищити мотивацію правильними й продуманими діями, так і понизити її.  

 Смолякова Галина Володимирівна, президент компанії BusinessForward

 Інші статі цього автора можна прочитати на сайті bforward.ru