У кризу потрібно бути реалістом

Власник однієї з найбільших російських инвесткомпаний «Трійка Діалог» Рубен Варданян уважає, що криза 2008-го змусить увесь світ жити по-новому, зажадає перегляду взаємин між компаніями й державою, перебудови всієї економічної системи.

«У розвитку бізнесу є різні етапи: є етап кризи, коли потрібно вижити, і є етап «після кризи», коли ти вже вижив і, немов після аварії корабля, збираєш залишки свого корабля, робиш із нього човен або пліт і намагаєшся доплисти до суши», - говорить голова ради директорів групи компаній «Трійка Діалог» Рубен Варданян. За сімнадцять років розвитку випробовувати на собі наслідку економічної кризи инвесткомпании доводиться вже другий раз. Зараз багато хто на ринку пророкують швидке падіння «Трійки», як колись в 1998 році. Про те, як непросто йти всупереч негативним прогнозам, про перебудову в економіці, про новий час і про майбутнє свого бізнесу Рубен Варданян поговорив із засновником і генеральним директором медиакомпании «Геймлєнд» Дмитром Агаруновим. Чи правда, що «Трійка» менше інших російських инвесткомпаний постраждала від кризи 1998 року?Цього ніхто не знає, у нас не публічний ринок. Є й відкрита інформація, як, наприклад, зміна власника, закриття компанії, покупка банку. Виходячи із цих даних і якщо брати до уваги розмір компанії й наших позицій на ринку, ми пережили кризу 1998 року набагато краще, ніж очікував ринок. І тоді, і зараз кількість негативних слухів про нас було просто неймовірним. Я думаю, багато хто намагалися вгадати, як же нам удалося в кризовій ситуації не «зійти з рейок». По слухах, то нас продавали Ощадбанку, то говорили про те, що нам дав грошей Центральний банк. Кожний намагався придумати якусь свою історію, чому «Трійка» не впала.А насправді ніхто нічого не давав? Ви впоралися самотужки? У пресі я вже розповідав історію про те, що в нас була «подушка безпеки» у вигляді підтримки, що нам зробили наші клієнти й партнери. Але саме головне, що всупереч численним слухам у кризу ми не брали ніяких грошей на підтримку поточної діяльності ні в ЦБ, ні в Ощадбанку.Мені здається, що після нинішньої кризи економіка вже не буде колишньою. Хтось думає: «Помучимося, і все повернеться на круги свої». Виходячи із власних подань про те, що ми чекає в майбутньому, я вже перебудовую свою компанію. Як зміниться економіка, із твого погляду? І якщо ти згодний, що вона буде інша, те які структурні зміни ти провадиш або плануєш зробити в «Трійці»? Я думаю, що зараз ніхто не знає, що буде з миром, тому що є кілька різних планів, сценаріїв. Я говорю не про такі сценарії, як, наприклад, майбутня ціна на нафту, або чи буде рецесія... Питання полягає в тому, що мир уже не сприймає капіталізм як ідеальну систему, що повністю все регулює, не вважає ринкові відносини єдино вірними. Криза спровокувала ностальгію по регулюючій ролі держави не тільки в Росії, але й в усьому світі. І ти розділяєш цю точку зору? По-твоєму, велике значення ролі держави в економіці - це правильно?Я думаю, що будь-який інструментарій треба вміти правильно використовувати. Перебір веде до ожиріння й інших проблем як у держави, так і в компаній, але зараз ми однозначно будемо жити в новому середовищі, де популізм, демагогія, націоналізм, протекціонізм будуть рушійними силами. Ми йдемо від глобального ринку, вільного пересування ринку товарів і послуг до миру, де все буде набагато складніше й небезпечніше. Поки цього, слава богові, не відбулося, але така погроза існує, і вона дуже серйозна.Так що компанію ти поки серйозно не перебудовуєш?«Трійка Діалог» завжди була дуже гнучкою структурою, що вміє приймати зміни. І в цьому нашу перевагу. Це не виходить, що озвучена нами торік стратегія зміниться, - наші стратегічні цілі незмінні. Перебудова зараз іде у великої кількості бізнесменів, які будували свої компанії з розрахунку росту капіталізації, виходу на IPO... Це була як епідемія, так що незабаром дійшло б і до того, що торговельний намет захотів би вийти на IPO... Зараз ми вертаємося до системи, при якій інвестори будуть дивитися не на те, скільки в тебе акцій, а на те, чи контролюєш ти грошовий потік. А це означає, що зміняться інструменти, буде інше поводження компаній на ринку, інші взаємини із клієнтами й партнерами. Деякі бизнеси зникнуть, якісь бизнеси зміняться. Ти говориш про те, що будуть прийняті нові принципи оцінки капіталізації?Ну, може, і не все. Грубо говорячи, зі слона ніколи не зробиш метелика, навіть якщо тільки метелика зможуть виживати в цих умовах. У своїй компанії я не проваджу якихось принципових змін. Але ясно, що в справжніх економічних умовах бізнес не може агресивно рости, а виходить, ти не можеш поводитися так само, як поводився дотепер на зростаючому ринку. Зараз інша ситуація, інший світ. Жити як раніше неможливо, потрібно перебудовувати ментальность. Так, наприклад, сьогодні ми не можемо собі дозволити розкіш набирати у свою команду людей з недостатніми професійними навичками, сподіваючись на те, що вони потихонечку виростуть у фахівців. Ми не можемо брати людей, які не готові разом з нами йти в похід або з якими ми не готові разом «іти в розвідку».Тобто це як в армії, коли ми скорочуємо регулярні, звичайні частини й робимо кадровані? Більша концентрація на спецназі?Звичайно, одна справа, коли ти тримаєш армію в мирний час, і інше - у військове. І прийняття рішень, і вимоги до виконання наказів - усе міняється. Міняється убік більшої дисципліни?Так, і тут важлива взаємність. Співробітники компанії хочуть бачити, що керівництво розуміє, що відбувається, і контролює ситуацію. Чи зміниться в новій ситуації цільова аудиторія «Трійки»?Звичайно, вона міняється й буде мінятися, тому що якісь клієнтські групи зараз не в змозі інвестувати, з'являються нові. Наприклад, є спеціальні фонди на Заході, які займаються таким бізнесом destressed debt, тобто вони займаються «поганими» боргами. Такі фонди, які працюють тільки з паперами «поганих» компаній. У звичайний час вони не працюють, зате зараз є дуже активними гравцями. Крім того, зараз на нашім ринку почнеться консолідація. При цьому злиття-поглинання будуть здійснюватися без участі грошей. Російські компанії будуть поєднуватися, щоб вижити. Величезна кількість банків за борги почнуть віддавати вигідні активи, а інші банки потім не будуть знати, що з ними робити. Потрібні будуть люди, які допоможуть. Приміром, у таких випадках, коли комерційний банк має у своїх активах зерно, землю, машини, будинки, які є запорукою по кредитах.Все це подешевіло...Все це подешевіло, а потім, треба цими активами займатися. Є ілюзія, що банк може відібрати застава й у такий спосіб стати власником. Але застава насправді існує винятково як гарантія, для того щоб позичальникові було шкода з ним розстатися й він повернув усе, що обіцяв. З реалізацією цього заставного майна будуть проблеми, і хтось повинен їх вирішувати.Тобто в тебе буде бартерна біржа?Я не буду робити бартерну біржу, я думаю, що я буду працювати з активами банків - надавати послуги менеджменту, управлінського консалтингу... Склад власників у вас не змінився, якщо це не секрет?Ні, склад власників у нас не змінився. Компанією як і раніше володіють менеджери через систему партнерства. А немає чи жалю про те, що компанія не була продана раніше?Ні, хоча я, як і будь-яка нормальна людина, намагаюся дивитися на минуле й аналізувати, чи всі я зробив правильно. Але якщо рішення прийняте, воно вже не переглядається. Відверто говорячи, я завжди вважав, що зберегти компанію було правильним рішенням. Скажемо, якби сценарій пішов би по-іншому й ринок продовжував рости, а я б, приміром, продав компанію, тоді я б сильно жалував. Краще знати, що ризикнув і не вийшло, чим не ризикнути й думати потім, що могло б вийти.Тобто по натурі ти підприємець, а не інвестор-фінансист. Ти волієш працювати й ризикувати, а не заробляти гроші?(Сміється.) Ну, напевно, раз я роблю так все це час, звичайно. Подивися на мої проекти «Сухий», «Сколково» - вони всі виходять за рамки звичайного інвестиційного проекту.Ми журнал для підприємців. Це такий спосіб життя, як мені здається. Я, наприклад, зараз більшу частину особистих грошей вклав у компанію, щоб поліпшити ліквідність. Ні секунди не сумнівалися ні я, ні моя родина. Дружина не сказала: «Залиши родині». Ми, підприємці, так живемо, гроші - це не ціль, це один з бенефитов бізнесу. Ми живемо для того, щоб будувати. Напевно зараз по твоєму бізнесі боляче вдаряють помилки, які ти зробив. Є такі помилки?Багато. Ми досить добре розуміли, що щось не так відбувається в системі. Так, наприклад, торік у якості одного з варіантів ми розглядали можливість продажу бізнесу. Фондовий ринок був скривлений, він поводився нелогічно з погляду законів економіки. Коли трапилася криза в серпні 2007 року по субпрайму (прим. ред.: subprime mortgage, англ. - вторинна іпотека), ми розуміли, що цей тільки початок. Під час обговорення стратегії ми вирішили, що не будемо неї міняти, ми будемо рухатися вперед, тому що ситуація дозволяла. Навіть коли ми побачили перший сигнал, що ситуація міняється (лакмусовим папірцем є індикатор фондового ринку), ми проте довго відкладали рішення про те, що нам робити. Коли живеш добре, коли все йде добре, приймати неприємні тверді рішення дуже складно. У травні в нас проходила стратегічна сесія, і ми обговорювали, що треба переглядати свою тактику. Але ніяких твердих заходів не було прийнято. Усвідомлення кризи - річ взагалі непроста. Коли читаєш, що писали московські газети в листопаді 1917 року, приходиш у здивування. У цей час у Петрограді більшовики вже взяли владу, мир перевернувся, а в московській пресі тривали обговорення балів, художніх виставок, прем'єр у театрі... Люди не відразу можуть усвідомити те, що мир уже не буде колишнім.А чи були системні помилки?Були. Повинен сказати, що на різних ринках по-різному приймаються рішення про інвестиції з погляду оцінки ризику проектів і всього іншого. Ми працювали на зростаючому ринку й виходили у своїй оцінці з моделі зростаючого бізнесу. Ми не робили стрес-тест - а що буде, якщо компанії почнуть випробовувати проблему ліквідності? Ні масштаби, ні швидкість настання справжньої кризи ніхто не міг собі представити. Ти оптиміст і великий патріот Росії. Я пам'ятаю твої позитивні відгуки про тім, у якій країні ми живемо, на якому ринку працюємо! Цим почуттям були заражені всі твої співробітники. Зараз ти не розчарувався в країні, у російському ринку?Після кризи 1998 року я був у шоку. Тоді Росія дійсно надійшла непорядно, сказавши всім: «А я вам нічого не повинна!» Тоді я дивувався: як же так? Як же я буду будувати бізнес? У сьогоднішній ситуації я більше стурбований тим, що ми все - не тільки росіяни, але й усе у світі - втратили орієнтир в економіці. Раніше ми знали: паперу російських компаній - це ризиковано, а паперу західних компаній - це гарантированно. І раптом з'ясовується, що все це не так, що всі ризиковано. Все може гримнутися. Для людей втрата довіри до системи, втрата у впевненості в тім, що можуть бути якісь зрозумілі правила по веденню бізнесу, - це дуже велике розчарування. В 1989 році звалилася Східна Європа, потім Радянський Союз. Ми одержали інтернет-бум, глобалізацію, китайська економіка ввірвалася у світову - одержали новий бізнес-центр, тероризм, безкарне порушення міжнародних домовленостей, американське вторгнення в Ірак без санкцій ООН... Стара система взаємин зараз під великим сумнівом. Вона зжила себе. Ми стоїмо на порозі нових, глобальних змін. Фінансова система першої прийняла на себе удар кризи. Твої прогнози, куди підуть фінансові менеджери?Поки все в роздум. Хтось піде вчитися, для когось криза стане можливістю задуматися про своє життя - наскільки те, чим він займався дотепер, дійсно йому треба, хтось влаштується на роботу в реальний сектор. Першими ця криза відчули на собі представники середнього класу, які в останні роки стали активно брати кредити. У нашім бізнесі дуже багато таких людей. Росіяни - це взагалі люди, які не вміють відкладати на майбутнє. Якщо коротко, на твою думку, російським фінансистам прийде вчитися й здобувати нові професії?Так, безумовно.І хотілося про самому головний: у тебе дуже велика компанія, десятки тисяч клієнтів, сотні рішень... Що б ти порекомендував власникам невеликих компаній, для того щоб перешикувати свій бізнес під нові умови й зберегти його привабливість для інвесторів?Я б сказало так: зараз основне завдання - вижити, і всі правила, які суперечать цьому завданню, не працюють. Зараз варто жити в режимі «ручного керування». Як менеджер я рекомендую зробити цікаву й корисну вправу: скласти три групи співробітників усередині компанії. Одна для рішення проблем компанії - проблем із клієнтами, постачальниками, споживачами, банками. Цій групі треба дати повноваження, підтримку, це повинні бути найбільш міцні хлопці. Друга група знадобиться для здійснення поточної діяльності, що нікуди не ділася, - бізнес потрібно обслуговувати. Третя повинна бути групою можливостей, це працівники, у яких є нові ідеї, нові ресурси. Вони повинні генерувати ідеї, розвивати нові напрямки, знаходити нові клієнтські групи. Криза багато речей змушує оцінювати по-іншому. Спостерігаючи за тим, як поводяться люди в подібних ситуаціях, можна виділити п'ять категорій співробітників, з кожної з яких потрібно працювати по-своєму. Перша група - це люди, які готові йти в бій і для яких не коштує питання, яка в них позиція і як оплачується їхня робота. Їхня установка: нам усім треба вижити. Ну, таких тільки 10%... Цього цілком достатньо. Друга категорія, що говорить: «Ми круті, ми можемо заробляти гроші й в іншому місці. Ми почекаємо, подивимося, як все піде, не будемо лізти в бійку, не розібравшись». Відношення до компанії в цієї категорії співробітників отстраненно-потребительское. Часто це професіонали, успішні люди, багато хто з них потрібні компанії. І до них потрібний індивідуальний підхід. Третя категорія - люди, які нікому й нічому не вірять: ні Рубенові, ні фондовому ринку, ні Росії... Вони не вірять, що взагалі що-небудь вийде. Це люди, які не сприймають позитив, вони психологічно зламалися й не можуть перешикуватися. Своїм невір'ям такі співробітники можуть негативно впливати на настрій колективу. І з такими людьми треба розставатися. Четверта категорія - небезпечна. Це люди, які говорять: «Усе буде супер. Зараз бійка, я в цю бійку полізу, але я так буду битися, щоб не тільки своє відвоювати, але й чужу територію роздобути». Звичайно це теж розумні й професійні співробітники, які проте намагаються покористуватися із ситуації. А остання, п'ята категорія сама неприємна - це мародери, люди, які тягнуть собі в кишеню: «Піймають за руку - віддам, не піймають - ні». Люди із цієї категорії у важкий момент починають хабарничати, відкоти, міркуючи, що «війна все спише». З ними треба розставатися, працювати з такими неможливо. Із четвертою категорією ще можна працювати, але потрібно давати їй струс, тому що ці люди деструктивні у своїй боротьбі між собою.Крім цього, зараз для бізнесменів дуже важливо проводити постійний аналіз того, що відбувається у світі, тому що зараз мир міняється зі скаженою швидкістю. Не можна залишатися в інформаційному вакуумі. Підприємець повинен знати, де ті центри інформації, де ті знання, на основі яких він зможе прийняти правильне рішення. Потрібно бути ближче до цих центрів інформації. І ще одна річ, що я рекомендую: подивитися на компанію й вирішити, до якого мінімуму можна зберігати бізнес. Умовно говорячи, треба прикинути, як буде працювати компанія, якщо вона буде давати «мінус 70%» по доходах. Ми таку задачку для себе вже вирішили. Тому що з більшим падінням уже неможливо зберегти компанію в тім виді, у якому вона є. Умовно говорячи, якщо буде «ядерна зима», те я зможу, виплачуючи сьогоднішню зарплату людям, протриматися на ринку два роки. Виходить, уже через рік я буду думати, що мені робити - закриватися, продаватися... Саме так топ-менеджери повинні оцінювати свої плани розвитку або навіть виживання в умовах кризи.Важливо зрозуміти, протягом якого часу ще їсти можливість ризикувати, залишаючись у прийнятій моделі. Дуже важливо постійно спілкуватися зі співробітниками, які, природно, чекають від тебе впевненості. Повна впевненість - небезпечна річ, і розгубленість небезпечна. Потрібно бути реалістом і розумним лідером колективу, що буде переконувати всю команду, що вона впорається.Я правильно зрозумів, якщо компанія має такий план «мінус 70» виживання й займається фільтрацією свого персоналу по п'яти категоріях, то для тебе це ознака того, що вона є фінансово привабливої?Ще дуже важлива швидкість прийняття рішень. Важливо зробити процес швидким і ефективним, але цього досягти непросто.А ціновий фактор? Ти дивишся на компанію як інвестор, для тебе має значення, працює вона зараз у низкоценовом сегменті або в люксовом?На Манхєттене є нерухомість, на яку навіть зараз не впали ціни. У якому сегменті працює компанія - не так важливо. Важливо інше: чи може даний бізнес довести витрати до такого рівня, щоб поточні доходи покрили поточні витрати. Якщо бізнес працює за принципом «зараз ми працюємо в мінус, але через два роки в нас буде плюс» - така модель апріорі неефективна.

Джерело: mybiz.ru