Працювати можна й за "спасибі", за умови, що їхня сотня

Консультант і  бізнес-тренер. Екс-комерційний директор компаній Mr.Doors, « Паркет-Хол», «Експедиція». 13 років в продажах, займався створенням і розкручуванням національних бурштинів, побудовою федеральних франчайзингових мереж і системи продажів товарів і послуг. Логічно підводить до тому, що в криза, так і без його, люди готові працювати місяць за пляшку скроні, але за умови, що вона буде вручена першими особами компанії.У кризу нематеріальна мотивація стає актуальніше - це факт. Якщо керівник в своєї компанії ніколи цим не займався, потрібно просто брати й робити. Не випереджати все це вступом, мол, я вирішив зайнятися таким заохоченням, тому що криза й хочу заощадити, і тим більше не каятися: «Раніше я був сволотою, а тепер люблю людей». Якщо ви повірили, що це необхідно, просто робіть.Щоб компанія добре працювала, потрібно, щоб в їй була ідеологія. Я коли при соціалізмі жив, до соціалізму ставився дуже погано, але тепер розумію, що кращі способи мотивації були придумані соціалізмом. Усякі «дошки пошани» працюють із страшною чинністю. Є приклад - екатеринбургская компанія, де висить така дошка з результатами, цілями компанії, місією, що течуть проектами. Там же висіли фотографії з весіль співробітників. Все це дуже сильно людей надихає. Звідти же ще один дуже дешевий і працюючий спосіб нематеріальної мотивації: коли співробітник чогось досяг гарного, власник дзвонить його близьким - дружині або батькам - і говорить: «Ваш Микола - молодець!»

 Ми дуже швидко виходимо на рівень заробітку, що нам комфортний. Коли людини влаштовує зарплата, те, якщо неї збільшити, працювати він краще не стане. Досить писати заохочувальні листи, хвалити на нарадах. В мене є знайомий, що розповідав про тім, що в його є 100 способів сказати людині «спасибі»: підійти й подякувати, зайти в курилку й подякувати привселюдно, написати лист і так далі.Я завжди використовував нематеріальну мотивацію. Якщо люди додатково залишалися на роботі, додавав їм день до відпустки. Дешево, сердито, мало, хто ці дні використовував, але людям подобалося. Або, наприклад, я працював в компанії, де співробітники мали пропуски різного ступеня доступу в зони підприємства. В мене, як топа, був пропуск із максимальним ступенем волі. Я своїм продавцям говорив: «Хлопці, будете добре працювати, в ви буде такий же пропуск, як у мене». З точки зору компанії - ні холодно, ні пекуче. Я навіть міг такого співробітника зайвий раз напружити, щоб він зганяв кудись, раз він міг скрізь пройти, - а люди пишалися.

 Приходиш в компанію, запитуєш, які цінності, і, якщо цінності нормальні, усе в компанії буде в порядку. Цінності тієї же «Икеи» - простота, несподіванка, чесність. Її власник, стан якого 28 мільярдів доларів, коли приїхав на відкриття магазина в одному з міст Росії, стояв на касі й пакував товари в пакети. Дуже важливо, щоб перша особа була ідеальним відображенням цінностей. Часто навпаки. Я працював з компанією, де прописна цінність - професіоналізм, але власник - жінка, в якої одна цінність: «Хочу, щоб мене любили». І професіоналізм їй не потрібний, а потрібні співробітники, які їй будуть говорити: «Як ви добре виглядаєте!» Така цінність, як професіоналізм, повинна підтримуватися тим, що керівник займається підвищенням кваліфікації, ходить на навчання, книжки читає.

Гарний спосіб нематеріальної мотивації, коли люди працюють із людьми. Якщо є перша особа, з яким приємно працювати, він цікавий як людина, в якого можна многому навчитися, то люди готові працювати з їм за менші гроші. Головне для керівника - бути чесним. Він не повинен бути веселим або строгим, а таким, який є, лише би його дії й учинки були адекватні й збігалися з тим, що він хоче від компанії.

 У деяких компаніях сущест­вует проблема - як зробити так, щоб співробітники приходили й ішли вчасно. Рецепт простий - робіть те же саме, а ще краще - приходите трохи раніше й ідете трохи пізніше. Якщо вам не потрібно часто бувати на роботі, то в ті дні, коли ви все-таки з'являєтеся в офісі, робіть саме так. Плануйте свій день, плануйте наради - будьте зразком. Це важко, можна спробувати обійтися без цього, але тоді прийде відкуповуватися матеріальною мотивацією. Якщо ти хочеш одержати ефект безкоштовно, створюй цінності й дотримуйся їх. Якщо сам, як перша особа, не будеш відповідати цінностям - прийде платити тим, хто їх стане транслювати підлеглим замість тебе.

 Мій друг в криза відмовилася від покупки дорогого автомобіля, і не тому, що немає грошей, - просто розуміє, що зараз це недоречно. Коли людина приходить і повідомляє, що в компанії складний період, потрібно скоротити видатки, урізати зарплати й когось навіть звільнити, а потім купує нову машину - це колосальний фактор демотивации. Не треба плутати чесність і загравання з персоналом. Відмова від нової машини - чест­ность. Почати раптом з підлеглими розігрівати пиріжки в микроволновке - загравання. Ще один мій клієнт завжди на свій день народження летів відпочивати, але, коли криза гримнула, я йому запропонував: «Давай в цьому році ти відпочивати не поїдеш. Краще влаштуй звану вечерю й поклич співробітників компанії». Це стало бомбою. Звичайно, він міг собі дозволити полетіти, але зрозумів, що ситуація змінилася й йому, як власникові, потрібно адекватно реагувати на зміни й бути з людьми.

Відмінний спосіб нематеріальної мотивації - «гри на гроші», те є всякі конкурси. Один раз я домовився з власниками компанії, де працював, що коли відділ продажів досягне певної планки, те перші особи прийдуть і подарують гарну пляшку скроні. Вартість скроні виявилася зовсім не порівнянна з тими успіхами, яких відділ домігся. В своїх клієнтів я впроваджував ще один спосіб. Директор бере п'ятсот рублів, ставить на купюрі свій розпис і повідомляє: хто продасть найдорожчий телевізор за день, той і одержить ці гроші. Людина продає телевізор, я підходжу до йому й отут же віддаю гроші. Якщо є хтось, хто в той же день продає ще більше дорогий телевізор, забираю ці п'ятсот рублів і віддаю більше успішному продавцеві.

 Моя компанія-клієнт план продажів переводила в кілометри, і кращий співробітник міг протягом дня користуватися «лексусом» з водієм генерального директора. Ще була цікава суперечка директорів двох магазинів. Вони домовилися, що ставлять собі плани й той, хто план не зміг виконати, приходить до іншому й миє йому магазин. Коли співробітники про це довідалися, почалося таке рубилово. Ніхто адже не хотів, щоб його директорові довелося працювати прибиральником.«Гри на гроші» можуть іти й з виховним ефектом. В Заїсти хворе місце - «як би». Я так боровся з подібними словами: беру коробці, пишу на їй це слово, і за кожного вимовленого «паразита» співробітники кладуть десять рублів, а в п'ятницю гроші дістаються, пропиваються або проїдаються, і незабаром слово викорінюється. Я уважаю, що потрібно святкувати будь-які маленькі перемоги: роздобули нового клієнта - пограли в боулінг або просто піцу замовили.            Я не говорю про тім, що, нахвалюючи співробітників і улаштовуючи конкурси, їм можна не платити. Просто адекватну оплату праці можна підкріплювати прийомами нематеріального заохочення.

Джерело: www.dkvartal.ru