Оргкультура, як основа компанії

Всі частіше в лексиконі російських підприємців можна почути таке слово, як оргкультура. Що це таке й чи не є воно черговим бездумним запозиченням із Заходу? Ні, не є. Більше того, оргкультура компанії – це те, на чому базується будь-яка організація й від чого багато в чому залежить її успіх.

Оргкультура - норми, цінності, правила поведінки, підхід до роботи, прийняті в компанії й підтримувані більшістю її співробітників. Причому, найчастіше вони не регламентовані ніякими внутрішніми документами. Якщо, приміром, у вашій організації в порядку речей приходити на роботу з десятиминутним запізненням - це теж елемент оргкультури. І нові працівники будуть дотримуватися такої ж лінії поводження. Простими словами, оргкультура - це те, як люди звикли працювати й спілкуватися в організації.

Як домогтися гідної й здорової оргкультури? Це процес трудомісткий, потребуючий багато чинностей, терпіння й, головне, часу. Помнете, що риба гниє з голови. Тому якщо керівництво компанії всіляко демонструє зневага до своїх співробітників, те й від них воно може очікувати тільки подібного відношення. Звичайно, можна почати декларувати високі принципи й полум'яні гасла, терміново вводити корпоративну символіку (прапори, значки, гімн і т.п.) і придумувати систему заохочення. Але все це виявиться порожньою витратою часу, якщо не буде знайдений правильний підхід до людей. Рада для будь-якого керівника - розберіться у своїх працівниках, довідайтеся, що в них у голові. Чому вони працюють саме так? Що лежить в основі їхньої мотивації? Важливо усвідомлювати, що організація - це не якийсь безликий механізм, запрограмований на виконання яких-небудь функцій. Це, насамперед, люди, у ній працюючі. І в цих людей є своє розуміння того, що і як робити. Ідеально, якщо це розуміння повністю збігається із загальним курсом компанії й схвалено керівництвом. Найчастіше спостерігається протилежна картина. Працівники й керівники займають полярні позиції в даному питанні.

Оргкультура компанії може бути заснована як на позитивних, так і на негативних цінностях. Той же приклад із запізненням. Якщо запізнення стало звичкою, то потрібно дуже постаратися, щоб неї змінити. Крім того, у компанії можуть існувати трохи оргкультур, прийняті різними групами співробітників.

У багатьох компаніях можна бачити наступну обтяжуючу картину:

Тридцятилітній оргкультури

Ідеальна ситуація

Реальна ситуація

Цінності працівників

  ·        визнання цінності кожного співробітника

•        престижность работи в компании

•        понимание общего дела

•       отсутствие общей идеи

•       невнятние стандарти поведения

•       «кругом одни враги»

  Норма роботи

  •        заинтересованность в том, чтоби служащие видвигали новие идеи

•        взаимовиручка и чувство плеча

•        работающие стандарти

  •        каждий сам за себя и не заинтересован в слаженной работе всего коллектива, т.к. не видит в єтом своей «вигоди»

•        разобщенность коллектива

•        «главний враг – твой руководитель»

Правила поведінки на роботі

  •        восприимчивость к нуждам клиентов и служащих

•        дружелюбие служащих по отношению друг к другу

•        ответственность за свою работу

•        предоставление только висококачественного продукта

•        «скрой правду»

•        «свали свою вину на коллегу»

•        «бойся ответственности»

•        «не уважай ни коллегу, ни клиента»

•        «урви больше»

•        неуверенность во всем

Підхід до роботи

  •        четкое осознание функций каждого сотрудника в организации

•        уверенность в квалифицированности своего коллеги

•        следование разумним и действенним инструкциям

•        работа в команде

•        непонимание своих и чужих функциональних обязанностей (не ясно, кто за что отвечает)

•        низкое качество предоставляемих услуг (низкий уровень проф.пригодности персонала, низкий уровень культури поведения)

  *****

Наївно було б думати, що десь у чистому виді існує й процвітає подібна ідеальна компанія. Це утопія. Завжди найдеться щось, що вибивається із загальної картинки. І все-таки є організації, куди приємно приходити й де навіть сама нудна робота здається не такий вуж рутинної. Там теж існують свої проблеми, але вирішуються вони якось інакше, в атмосфері дружелюбності й розуміння важливості спільної справи. А це дорогого коштує!

Прикладом такої «позитивної» організації може служити компанія «Руян», творець бурштинів Експедиція й Forester. На своєму офіційному сайті вони неодноразово підкреслюють цінність своїх співробітників і пишуть: «Головне, на чому базується наш успіх - це люди. Унікальні, неймовірні по здатностях, по віддачі, стосовно команди й до справи. Яскраві й щасливі. Люблячі робити те, що раніше вважалося неможливим». У цій команді працюють однодумці, чий світогляд і мети співзвучні світогляду й цілям компанії в цілому.

Як ми вже відзначали вище, для того, щоб створити таку оргкультуру, що буде сприяти успіху організації, потрібно серйозна й кропітка робота.

Насамперед, треба чітко визначити, що саме ви хочете бачити у своїй компанії, які цінності й норми поводження працівників відповідають її стратегії й місії, тобто створити якийсь ідеальний образ організації. А потім зрівняти його із уже існуючим.

Яка б вона не була, негативна, позитивна, здорова, нездорова, але оргкультура є завжди. Вона зложиться й без вашої участі. Тому її краще контролювати із самого початку. Легше всього це зробити, коли ви тільки створюєте свою компанію, і там немає ще ні традицій, ні схем поводження, ні встановлених норм. Ви можете починати роботу із чистого аркуша й спробувати прищепити своїм працівникам ту систему цінностей, що вважає оптимальної для вашої організації. Не факт, що це у вас вийде, але відсоток успіху все-таки вище, ніж у випадку, коли треба переробляти вже створене.

Щоб оцінити вже сформовану оргкультуру, можна вдатися до наступних способів:

1. Проведення інтерв'ю й анкетування. Але не чекайте, що ваші співробітники почнуть виливати вам свою душу. Швидше за все, ви одержите чисто формальні, нещирі відповіді із серії «щоб відв'язалися».

2. Аналіз традицій і ритуалів, які існують у компанії. Те, як відзначаються дні народження й проводяться корпоративні свята; те, як зустрічають на робочому місці нових співробітників, - все це багато чого може сказати вам про людей, з якими ви працюєте.

3. Спілкування з неформальними лідерами організації. Спробуйте зрозуміти, чому саме за цим людьми йдуть ваші співробітники, що в них так розташовує? Можливо, подібні якості підлеглі хочуть бачити й у своєму керівнику.

4. Вивчення прийнятої системи керування. Яким образом приймаються важливі рішення? Хто і як здійснює контроль? Чи можуть співробітники впливати на происходящее в компанії? Наскільки вони зацікавлені в тім, щоб компанія працювала добре?

Загалом, щоб зрозуміти, що відбувається, треба керуватися наступним правилом: «Дивися. Слухай. Роби висновки». Дуже часто після подібного аналізу перед главою компанії з'являється наведена вище табличка. Що робити в сформованій ситуації? Як змінити її у свою користь?

У першу чергу, набратися терпіння й діяти методично й цілеспрямовано. Почніть із себе, як з керівника. Хочете ви того чи ні, але ви однаково приклад для наслідування. Ваші підлеглі всі роблять із оглядкою на вас. Як поводиться бос? Що звичайно він робить у такому-те випадку? Золоте правило моральності говорить: «Надходьте з людьми так само, як ви хочете, щоб вони надходили з вами!». Застосуєте його на практиці.

Заохочуйте своїх співробітників, але тільки за реальні досягнення й не роблячи ні для кого виключень. Якщо ви хочете розвити в підлеглих якісь якості, то робіть на них особливий акцент. Підкресліть їхню значимість для організації. Приміром, російський представник компанії Ford щорічно проводить серед співробітників всіх дилерських центрів Росії конкурс «Кращий механік Ford», заохочуючи їх тим самим до підвищення свого професійного рівня.

Постарайтеся перетягнути на свою сторону неформальних лідерів компанії. Мати у своїй команді подібних людей дуже вигідно. Своїм авторитетом вони зможуть підняти й ваш власний.

З першою ж нагодою розстаньтеся з тими співробітниками, які своїм ниттям і невдоволенням впливають на весь колектив. Подібні люди є завжди й вони вам точно не потрібні. А при відборі нового персоналу зупините свій вибір саме на тих людях, які, на ваш погляд, здатні зрозуміти корпоративні цінності й установки й втілити їх у життя.

Чітко додержуйтеся обраного курсу й уводите атрибути потрібної вам оргкультури. Якщо тепер на день компанії ви вирішили влаштовувати масові гуляння, то робіть це регулярно, а не залежно від вашого настрою й т.п. Впроваджуйте нові традиції, залучайте до участі як можна більше число працівників. Згодом це принесе потрібні плоди. Гарним прикладом може служити ВАТ «Вимпелком» (Билайн). Торік на День компанії в Москву приїхали співробітники із всіх регіонів Росії й країн СНД, які одержали прекрасну можливість не тільки добре провести час, але й поспілкуватися, налагодити контакт і усвідомити свою причетність до спільної справи.

Загалом, усе у ваших руках. Тільки не очікуйте, що все піде гладко й без ексцесів. Більшість людей з негативом сприймають все нове, і ви обов'язково зштовхнетеся з невдоволенням і глухим опором ваших співробітників. Чи зумієте ви його переломити й направити хід подій у потрібне вам русло, залежить тільки від ваших здатностей і завзятості.

У висновку хотілося б додати, що оргкультура - це ефективне знаряддя в руках грамотного керівника, здатного використовувати неї для підвищення продуктивності організації. Не варто недооцінювати її значення й впливи на роботу всієї компанії.

Автор: Марія Синицкая