Мінімізація ризиків і втрат при змушеному скороченні масштабів бізнесу

Цей матеріал заснований на особистому досвіді автора по скороченню масштабів бізнесу в 1998 г у ролі комерційного директора комп'ютерної фірми, досвіді антикризового керівника, а також на досвіді роботи в якості бізнес-консультанта в період поточної кризи.

На жаль, у поточній кризовій ситуації деякі компанії попадають у положення, коли заради збереження бізнесу доводиться йти на скорочення його масштабів. Для рішення цього завдання, як і для керування компанією в нормальній ситуації, є 2 діаметрально протилежних підходи - інтуїтивний і системний. В основі інтуїтивного підходу лежить інтуїція, підприємницький талант керівника компанії, в основі системного - кількісні критерії, об'єктивна інформація, формалізована процедура. Як завжди, істина лежить десь між цими двома крайніми точками зору й ідеальний варіант керування - це використання підприємницьких таланів керівників у сукупності із системою збору об'єктивної інформації й процедурами реалізації рішень. Про такий комплексний підхід до рішення завдання скорочення масштабів діяльності й піде далі мова.

Але перш ніж говорити про методику скорочення, хочеться сказати кілька слів про можливості збереження масштабів діяльності, оскільки скорочення - це крайня, змушена міра.

1. Дії по підвищенню ефективності бізнесу в кризовий період

В Інтернеті й ЗМІ можна знайти масу рекомендацій на цей рахунок. Більшість із них укладається в тім, що саме в період кризи важливо зайнятися підвищенням ефективності. При гарній кон'юнктурі компанія може безбідно існувати навіть при млявому маркетингу, неефективних бізнес-процесах, інтуїтивному керуванні фінансами. В умовах кризи ці й інші проблеми системи керування стають критичними для діяльності компанії. І навпаки, компанії з ефективною системою керування переживають кризові періоди з найменшими втратами.

Як правило, в умовах кризи фахівці в області керування радять:

* Провести ревізію стратегії й тактики, пошукати нові сегменти ринку, ринкові ніші,

* Сконцентрувати ресурси на головних, найбільш рентабельних напрямках,

* Відмовитися від необов'язкових видатків, прорахувати доцільність передачі ряду функцій підтримки на аутсорсинг,

* Переглянути програми просування товарів і послуг, відмовитися від неефективних каналів, зосередитися на адресні й малозатратних заходах,

* Переглянути й оптимізувати бізнес-процеси, визначити й мобілізувати внутрішні резерви компанії,

* Підтримувати й зміцнювати зворотний зв'язок від клієнтів, оперативно реагувати на їхні сигнали,

* Інтенсифікувати роботу з дебіторською заборгованістю,

* Провести роботу з постачальниками по зниженню цін і підвищенню дисципліни поставок,

* Інтенсифікувати роботу збуту,

* Підвищити вимоги до дисципліни персоналу,

* Ужити заходів до збереження ключових співробітників, мониторить соціально-психологічний клімат у колективі, швидко й адекватно реагувати на його погіршення,

* Використовувати гнучку цінову політику,

* Ужити заходів до зниження собівартості продукції,

* Переглянути продуктовий портфель відповідно до зміни платоспроможного попиту,

* Розглянути можливість надання додаткових, іноді безкоштовних послуг,

* Шукати можливості синергетического ефекту від кооперації з компаніями, що працюють у суміжних областях.

Не можна не погодитися із цими рекомендаціями. Але якщо придивитися до них повнимательнее, стає зрозуміло, що пропоновані дії не є винятково антикризовими. Дійсно, хіба не потрібно в період підйому ринку контролювати дебіторську заборгованість і собівартість продукції? Чи можна бути успішним на зростаючому конкурентному ринку, не орієнтуючись на попит і проводячи пасивну збутову політику? Чи не варто використовувати додаткові послуги й кооперацію із суміжниками для формування конкурентних переваг у гарні часи? Думаю, що перераховані рекомендації ставляться не тільки до кризових часів, а сьогоднішній стан ринку лише змушує керівників компаній переглянути пріоритети й накладає додаткові умови на реалізацію заходів щодо підвищення ефективності бізнесу.

2. Ситуація змушеного скорочення масштабів

Представимо тепер, що керівник компанії, керуючись власним досвідом і заповзятливістю, а також рекомендаціями фахівців, почав всі необхідні зусилля для підвищення ефективності й збереження дохідної частини. І проте, проаналізувавши результати останніх тижнів і прогнози, дійшов висновку про необхідність скорочення масштабів бізнесу. На відміну від заходів щодо розвитку, ця процедура для успішних компаній нова, незвична, специфічна для поточної ситуації.

Як саме керівник доходить висновку про необхідність скорочень? Якщо фінансове планування не ведеться, то сигналами до скорочення є збитковість результатів діяльності за минулий період і постійну недостачу грошей. Для того, щоб мати можливість приймати рішення, що попереджають, повинне бути організоване фінансове планування, головними інструментами якого є бюджет доходів і видатків (БДР) і бюджет руху грошових коштів (БДДС).

3. Економічні критерії скорочення масштабів бізнесу

По великому рахунку в сьогоднішніх умовах у бізнесу є 2 проблеми: скорочення ринку збуту й дефіцит оборотних коштів. Економічні наслідки першої проблеми проявляються в збитковості БДР, другий - у появі касових розривів у БДДС. У Таблиці 1 наведений фрагмент БДР торговельної компанії Х на 2009 р. Із приклада видно, що компанія планувала збиток на січень місяць, однак, у цілому ситуація із прибутковістю в 2009 г не викликає побоювань, тому що збиток січня, завдяки яскраво вираженої сезонності бізнесу, повинен бути компенсований до червня. Ситуація із БДДС (Таблиця 2) більше тривожна. До червня планується дефіцит коштів у масштабі, небезпечному для даної компанії. Цей приклад ілюструє той факт, що заходу щодо скорочення масштабів діяльності не можуть обмежуватися скороченням видатків. У даній ситуації звільнення маркетолога й економія на канцелярії не рятує положення. Потрібно подбати про скорочення обсягу необхідних оборотних коштів.

Таблиця 1. Фрагмент БДР

Таблиця 2. Фрагмент БДДС

Отже, критеріями необхідності скорочення у випадку використання фінансового планування є негативний прибуток у БДС і негативні грошові залишки БДДС. Виникає природне бажання: подивитися, що буде із цими показниками при різних варіантах скорочення. Для рішення цього завдання повинна бути побудована економічна модель підприємства.

4. Сегменти скорочення

Перш ніж говорити про методику побудови економічної моделі, визначимося з тим, що будемо намагатися скорочувати. Моє глибоке переконання, засноване на досвіді декількох скорочень бізнесу, полягає в тому, що скорочувати потрібно не співробітників і видатки на канцелярію, а найменш ефективні сегменти бізнесу. У цьому випадку скорочення видатків і необхідних оборотних коштів буде наслідком більше загального рішення.

У яких розрізах має сенс сегментировать бізнес із метою скорочення його масштабів? У першу чергу, це розрізи:

• Бізнес-Напрямків,

• Клієнтський: галузі, регіони, потенціал споживання, лояльність, платоспроможність,

• Продуктовий: товарні групи, торговельні марки, моделі, імпорт - російське виробництво, Hi end - low end, оборотність, рентабельність інвестицій, послуги,

• Просування: високозатратное - малозатратное, ефективне - неефективне, имиджевое - торговельне, способи просування,

• Канали продажів: кінцевий споживач - торговельний партнер, торговельні крапки, способи продажів: телемаркетинг, торговельні представники, Інтернет і т.д.

• Сервіс: платні й безкоштовні послуги, продаж зі складу - під замовлення

Оскільки найчастіше компанії не мають повну інформацію про ефективність всіх сегментів, а часу для збору цих даних ні, при виборі сегментів скорочення саме й повинна бути задіяна інтуїція й досвід керівників компанії. Переглянете результати діяльності компанії за минулий період, прогноз бюджету в істотні для бізнесу розрізах. Які напрямки бізнесу лише поглинають резерви, але не дають економічного результату? Які клієнтські сегменти найменш ефективні? Які продукти, послуги, торговельні марки, товарні групи, позиції номенклатури найменш рентабельні? Які канали й методи просування не дали очікуваного ефекту? Відповівши на ці питання, ви одержите варіанти можливих скорочень.

5. Методика побудови економічної моделі в Excel

Отже, потенційні сегменти скорочення визначені й хотілося б подивитися фінансовий результат різних варіантів скорочення на економічній моделі. Для побудови моделі краще скористатися однієї із програм бізнес-моделювання, наявних на ринку. Економіку компанії можна промоделювати й в Excel, але

* трудомісткість такої роботи буде вище,

* гнучкість моделі - менше,

* не виключені технічні помилки,

* розрахунок ризиків утруднений.

Проте, з методичних міркувань далі представлена методика побудови моделі в Excel, оскільки вибір і опис однієї із програм бізнес-моделювання не є предметом цієї статті.

Побудова моделі в Excel починається з формування БДР. У звичайному варіанті бюджетування планові значення доходів і видатків представляють із себе константи, певні при формуванні бюджету на підставі статистики минулого періоду й планів діяльності компанії. При формуванні економічної моделі ці константи у видаткових статтях повинні бути замінені на формули, що залежать від параметрів, причому з такою деталізацією, що дозволить моделювати обрані варіанти скорочення. Приклад. Припустимо, що вартість оренди офісу лінійно залежить від займаною компанією площі бізнесу-центра. Але така деталізація нам буде не достатня, тому що квадратні метри не є первинними одиницями скорочення. Щонайменше, залежність вартості оренди повинна бути побудована від кількості офісних співробітників.

Таким чином, для кожної значимої видаткової статті БДР потрібно:

* Визначити перелік параметрів, від яких стаття залежить,

* Визначити формули залежності,

* Сформувати вихідні значення параметрів, у вигляді, зручному для моделювання варіантів скорочення,

* Увести формули в БДР,

* Створити необхідні зв'язки з параметрами.

У Таблиці 3 наведений приклад списку деяких статей БДР із переліком параметрів, що рекомендуються. Як видно із приклада, для формування економічної моделі необхідно ввести в таблиці Excel видатки по таких програмах, як просування, розвиток коштів ИТ, і розрахувати вартість таких ресурсів, як транспорт, оргтехніка й інші.

Таблиця 3. Приклад залежності статей БДР

Особливої уваги вимагає прогнозування дохідної частини БДР. Якщо методика моделювання видаткової частини мало залежить від типу продуктового й клієнтського ринку, то прогноз доходів будується в кожному випадку по-різному. Наприклад, для компаній, що працюють на промисловому ринку, найбільш достовірний прогноз ґрунтується на прогнозах найбільш великих клієнтів. Підприємства, що беруть участь у виконанні федеральних і регіональних програм, будуть змушені врахувати секвестирование відповідних бюджетів. Для компаній, що оперують на ринку FMCG, можна скористатися статистикою минулого періоду, скоректованої з урахуванням аналітичних даних про скорочення споживання на відповідному ринку в поточний період.

Так і надійшли в компанії Х. План реалізації, представлений у Таблиці 1, був сформований на основі результатів продажів 2008 г і даних маркетингового агентства, що прогнозує десятипроцентний спад споживання. Потрібно відзначити, що ринок компанії постраждав від кризи незначно, а запас міцності бізнесу виявився достатнім.

Тепер перейдемо до побудови БДДС. БДДС розраховується на основі БДР і ряду додаткових параметрів. На Рис. 1 представлена схема розрахунку БДДС торговельної компанії. У представленому прикладі для розрахунку БДДС використовуються такі параметри як оборотність по складу, умови оплати реалізації клієнтами, умови оплати постачальникам товарів і послуг, плани продажів, плани інвестиційної й фінансової діяльності.

Таким чином, ми одержуємо БДР і БДДС, дані в яких залежать від параметрів моделювання, і можемо приступитися до моделювання варіантів скорочення.

Рис 1. Схема побудови бюджетів

Щоб проілюструвати можливі результати моделювання, повернемося до ситуації в торговельній компанії Х, бюджети якої були наведені в Таблицях 1 і 2. Проаналізувавши бюджети, керівництво компанії вирішило скоротити товарний запас за рахунок товарних груп, торговельних марок і позицій номенклатури, що продемонстрували мінімальну оборотність по складу в минулий період. Для швидкого розпродажу за собівартістю зазначеного товарного запасу був запланований ряд мер, що дозволяли розраховувати на рішення поставленого завдання до 1.03.2009. Результати такого скорочення бізнесу наведені в Таблицях 4 (БДР) і 5 (БДДС). Хоча в цьому варіанті збитки перших місяців року трохи більше, фінансове становище компанії вже не викликає побоювань, тому що ситуація з оборотними коштами практично нормалізована.

Таблиця 4. Фрагмент БДР після скорочення

Таблиця 5. Фрагмент БДДС після скорочення

6. Розрахунок ризиків

Важливий етап моделювання економіки підприємства - це облік ризиків. Ряд параметрів економічної моделі має імовірнісний характер. Наприклад, це стосується обсягів збуту або продажної ціни продукції. Кожний варіант скорочення необхідно перевірити на предмет чутливості до варіацій цих параметрів. Може виявитися, наприклад, що варіант, найбільш привабливий за умови виконання плану збуту, стає катастрофічним при незначному невиконанні плану. І навпаки, консервативний варіант, що не обіцяє видатних фінансових результатів, має завидну стабільність до ризику песимістичного розвитку подій. Сучасні програми бізнес-моделювання дозволяють прорахувати стабільність економічної моделі до таких ризиків.

7. Результати застосування методики скорочення масштабів бізнесу

У результаті роботи з моделювання економіки підприємства власники компанії одержують інструмент, що дозволяє прорахувати прогноз фінансового результату й ризиків кожного з варіантів скорочення масштабів бізнесу. Рішення, як завжди, залишається за людиною й у цей момент знову знадобиться інтуїція й досвід керівництва. Важливо, що рішення приймається на основі об'єктивних даних, а не емоцій, які в стресовій ситуації можуть підвести.

Треба сказати, що цінність економічної моделі, звичайно, не обмежується можливостями раціонального скорочення масштабів діяльності. Якщо критерієм ефективності бізнесу обрана економічна ефективність, така модель повинна використовуватися при прийнятті будь-яких важливих управлінських рішень. Економічна модель також незамінна при складанні бюджету на черговий бюджетний період.

Досвід кризи 1998 року показав, що змушене скорочення масштабів бізнесу, може привести до його оздоровлення, якщо проведено досвідченими керівниками. Скорочуються необов'язкові видатки, сворачиваются найменш ефективні напрямки бізнесу, у результаті чого звільняються кошти, які можуть бути спрямовані на «напрямки головного удару». В умовах кризи підвищується лояльність персоналу, необхідність перетворень стає для колективу більше зрозумілої, що дозволяє провести зміни швидко, без незапланованих кадрових втрат і конфліктів. За періодом кризи рано або пізно почнеться період росту ринку, і його плоди пожнуть ті, хто пережив кризу з мінімальними втратами й найбільшою користю.

Автор: Кручинецкий С.М.,

керівник компанії « Питер-Консалт»,

http://www.piter-consult.ru