Мінімізація ризиків у російському бізнесі
Менеджери російських компаній пропонують наступні способи мінімізації ризику, зокрема для захисту в конкуренції з нерівними суперниками - великими міжнародними компаніями:
- Диверсифікованість, що надає можливість маневру, що дозволяє опиратися на трохи бизнесов, інвестувати з одного в іншій. Спеціалізація, що дозволяє зосередити ресурси для розвитку основного бізнесу. Союзи із сильними партнерами й інвесторами. Пошук нових технологій керування/ведення бізнесу й зниження собівартості послуг (Олексій Панин, віце-президент Пробизнесбанка) Злиття створення з декількох компаній однієї, здатної протистояти гігантам (Рустам Тарико, глава групи компаній "Руст") Інвестиції в розвиток (Рустам Тарико, глава групи компаній "Руст"). Розвиток компанії, захоплення великої частки ринку, створення розгалуженої мережі філій, магазинів і т.п. Перепрофілювання бізнесу, пошук ніші (Сергій Галицкий, компанія "Тандер" оптовий і роздрібний продаж товарів широкого вжитку; перепрофілювання бізнесу з дистрибьюции в кєтеринг - доставку продуктів для готелів, ритейл). Використання власних переваг (знання російського споживача, швидке реагування на зміну вимог - Дмитро Філатов, керуючий компанії "Петросоюз", виробництво харчових продуктів, знання місцевого ринку, швидкість реакції на зміни - Олег Тиньков глава компанії "Дар'я"). Створення сильного брєнда (Юрат Сафаров, PriceWaterHouse Coopers).
Для поділу ризику (50%:50%) і застосування традиційних схем фінансування в більшості російських капіталомістких підприємств немає стабільних оборотів і кредитних історій, не вистачає власного капіталу й майна для застав Павло Удилов, генеральний директор заводу будівельних матеріалів "Полімер": "Інвестиційні кредити потрібно давати під бізнес, тому що підприємствам закладати нема чого - цех продати важко, а встаткування як правило зношене". Необхідна методика якісної оцінки бізнесу, що визначає платоспроможність позичальника й ризики кредитування.
На думку Олександра Идрисова, старшого партнера компанії " Про-Инвест-Консалтинг" російська економіка гостро має потребу в ефективній системі ризикового фінансування . Фінансові інвестори - власники ризикового капіталу вкладають звичайно в компанії, що володіють потенціалом росту й кваліфікованих менеджерів, що відрізняються прозорістю бізнесу для того, щоб через 4-7 років продати акції по більше високій ціні. Проблеми венчурного фінансування в Росії пов'язані з тим, що для забезпечення прозорості необхідний поділ податкової й фінансової звітності, а для безперешкодного виходу з бізнесу потрібен розвитий ринок цінних паперів, активні інвестиційні фонди, система державних гарантій для викупу акцій.
Найбільш надійні кошти від погрози фінансової неспроможності, на думку зам директори московського офісу компанії The Boston Consulting Group Станіслава Цирлина, для компаній, що вже досягли певного рівня розвитку - це фінансування за допомогою акціонування. У цьому випадку крім сприятливої структури капіталу підприємство одержує надійний механізм контролю. Акціонери контролюють менеджмент, змушуючи зважувати кожний крок.
Ризик зниження ліквідності у зв'язку з переділом сфер впливу на російському фармацевтичному ринку турбує голови ради директорів "Аптека Холдинг" Михайла Орлова. Його не радує руйнування великих дистриб'юторів - компаній " Инвакорп-Фарма" і "Віта+", хоча його бізнес і росте за їхній рахунок. "Це справжня трагедія для ринку, - говорить Орлів - Основний капітал у фармдистрибьюции - це відстрочки платежів, які надають постачальники. Зараз довіра підірвана, що приведе до скорочення відстрочок і недостачі оборотних коштів".
Реструктуризацію заборгованості застосовують для мінімізації ризику в роботі з борговими зобов'язаннями, що стосується в першу чергу заборгованості перед постачальниками встаткування. Прикладом можуть служити проведена ВАТ "Ростелеком" реструктуризація по незв'язаному кредиті "Мірил Линч" на $100 млн. - кредитором була надана відстрочка на кілька років, реструктуризація ВАТ "Електрозв'язок" Республіки Бурятія й ВАТ "Електрозв'язок" Кемеровської області з компанією "Италтел", ВАТ "Електрозв'язок" Республіки Карелія з "Сименс АГ", ВАТ "Електрозв'язок" Уляновської області перед "Искрател" і інші.
"Портфель бізнесу" як метод керування ризиком становили, як показують дослідження McKmsey&Company, найбільш успішні бистрорастущие фірми, виходячи з концепції трьох обріїв. По цій програмі види бізнесу підприємства були розділені в такий спосіб. До першого обрію відносять виділене "ядро бізнесу" - головне джерело прибутку, очікуваної в короткий термін. Другий обрій становлять види діяльності які можуть забезпечити позитивні результати лише в середньостроковий період - найчастіше через два-три роки. Нарешті, на щаблі третього обрію перебувають стартові види діяльності, наприклад знову створені підприємства, відділення, товарні лінії. Для них, як правило, характерні негативні значення cash flow. Завдання полягає в тім, щоб за рахунок органічного сполучення трьох обріїв максимально використовувати ядро, вчасно розпізнавати середньострокові погрози, підтримувати новий бізнес для розвитку на тривалу перспективу.
Приклад керування ризиком можна знайти в проекті нової фінансової стратегії "Газпрому", підготовленому заступником голови правління Віталієм Савельєвим. У ньому пропонується на основі моделі досяжного росту Джеймса Ван Хорна визначати максимальний розмір продажів з урахуванням ресурсів корпорації й стани ринку (керування беззбитковістю), а для розширення діяльності інвестувати в проекти з рентабельністю не нижче 15% річних (керування фінансовою стабільністю, використання ефекту фінансового важеля).
Найважливішим інструментом мінімізації кредитного ризику для банків у Росії в останні роки служив контроль над підприємством. Банківські холдинги створювалися для обслуговування вузької групи привілейованих клієнтів, зв'язаних зі своїми акціонерами. Для такої моделі розвитку банків використовувалася розповсюджена практика приховання реальних акціонерів, коли неможливо застосовувати обмеження на кредитування зв'язаних позичальників і инсайдеров. Слідством непрозорої структури власності стала атмосфера недовіри, і останнім часом конкуренція позичальників переміняється конкуренцією кредиторів.
Диверсифікованість бізнесу, наприклад сполучення комерції й виробництва, допомогла многим російським підприємствам вистояти в період фінансової кризи 1998 р. за рахунок скорочення виробничої й розширення комерційної тридцятимільйонної діяльності.
Щоб обмежити ризик позикового фінансування (ризик втрати фінансової стабільності) і залучити власників, топ-менеджери компаній в умовах нестабільності на фінансових ринках готові виплачувати акціонерам більше високі дивіденди. Так за рішенням ради директорів Південної телекомунікаційної компанії (ЮТК) на виплату дивідендів за 2001 р. направляється 89% чистого прибутку. На думку аналітиків це викличе спекулятивний ріст вартості акцій ЮТК. Тим часом кожний долар, виплачуваний на дивіденди, зменшує суму нерозподіленого прибутку, що могла б бути інвестована в нові активи, і знижує вартість фірми. Це зниження повинне бути компенсоване новою емісією акцій. Тому необхідно многовариантно прораховувати, що вигідніше в кожному конкретному випадку: кредити або власний капітал, високі дивіденди або нагромадження прибутку.
Поділ бізнесу на кілька юридичних осіб для оптимізації оподатковування, широко застосовуване російськими підприємцями, з іншої сторони пов'язане з ризиком зниження керованості. Наприклад, мережа салонів відеопрокату "Відеобум" розділена на безліч юрлиц - під кожний новий салон. У такий спосіб засновником компанії Михайлом Залищанским була вирішена проблема пошуку коштів для розширення бізнесу. Але в міру росту бізнесу їм стало важко управляти й зараз мова йде про перехід на іншу модель керування власністю.
На думку керівника інвестиційної компанії "Трійка Діалог" Рубена Варданяна "для західних і російських инвестбанков ідеальна структура акціонерного капіталу, коли 40% у менеджерів, а 60% - у фінансових інвесторів. При цьому ні в кого не повинне бути більше 20% - тільки так зберігається повна незалежність".
Про ризик інвестування в статутні фонди російських компаній попереджає Макс Гутброда (компанія Baker & MсKenzie): "Проблема полягає в тому, що не завжди просто визначити прибуток і тому доводиться інвестувати в ті компанії, де можливий контроль закупівельних і продажних цін. Крім того, недостатньо розвинена в Росії практика примусового здійснення права на керування, а у випадку банкрутства підприємства інвесторові загрожує повна втрата прав внаслідок недосконалості механізму банкрутства."
Приклад усвідомленого прийняття ризику з розповіді підприємця: "На певному етапі розвитку, досягши запаморочливих оборотів, багаторазово збільшивши вкладений капітал, партнери по бізнесі вступили в протиріччя про стратегію розвитку. Один з них хотів зупинитися на досягнутому, інший наполягав на подальшому росту. Компромісу досягти не вдалося, і несхильний ризикувати партнер змушений був вийти зі справи, забравши свою частку. Рискнувший же домігся наміченої мети поодинці."
Приклад попередження ризику зниження рентабельності при постановці стратегічних завдань керівником фірми Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), що в 1998 р. сказав, що "сфери діяльності, які не покривають свої капітальні витрати, вимагають перевірки" для того, щоб по-перше всі нерентабельні фабрики були закриті; по-друге, зобов'язати топ-менеджерів переглянути планові завдання; і щоб по-третє, така ситуація не повторилася в майбутньому. Хенрик ван Пирер ставив метою підвищити до 2000 року рентабельність власного капіталу в концерні на 15%. Для цього кожний підрозділ повинне було окупати щорічно в середньому як мінімум 8,5% своїх капітальних витрат, що рівносильно подвоєнню досягнутої в попередньому періоді прибутку.
Для попередження ризику неплатоспроможності, ділиться досвідом заступник генерального директора по економіці унітарного підприємства «Минскводоканал» г-жа Рубен Тетяна Aлександровна, першочерговим є оперативний контроль грошових потоків. Її робочий день починається звичайно з перевірки надходжень на розрахунковий рахунок, з яких плануються регулярні чергові виплати й визначаються суми вільних коштів для задоволення підрозділів, що надійшли від керівників, заявок на фінансування.
Автор: Олена Миколаївна Станиславчик, експерт-консультант по обґрунтуванню інвестиційних проектів і лізингу, стратегічному плануванню, фінансовому й управлінському аналізу; кафедра економіки й фінансів ГУ BШЄ.