Корпоратив: заохочення або повинність?

Останнім часом з метою розвитку корпоративної культури й зміцнення командного духу в багатьох компаніях починають впроваджуватися різні спортивні змагання або культурні вилазки. Ідея сама по собі не позбавлена здорового глузду й зобов'язана давати позитивні результати по зімкненню колективу і як слідство збільшенню ефективності роботи всієї компанії. Однак, як виявилося, теорія далека від реальності.

Як правило, черговий захід виглядає в такий спосіб: збираються після роботи або у вихідні від 10 до 30 чоловік, притім, що сама компанія в 10 разів більше. І керівників починає мучити питання: «Чому важко зібрати? Звідки інертність?» Вони самі показують приклад активної життєвої позиції, будучи присутнім на всіх заходах, адже, «правда ж, не хочеться зобов'язувати (по двох людини з відділу)», але позитивних результатів досі немає й немає.

Зі схожими проблемами сучасні, креативние, націлені на швидкий результат директори й президенти компаній зіштовхуються щогодини. Як правило, набір заходів стандартний, і тим більше дивним здається, що в одних компаніях вони користуються популярністю, а в інших немає.

Прикладом для багатьох стають компанії, у яких усе з радістю поспішають на корпоратив. Чи дія це розкрученої моделі? Якщо так, то як її розкрутити, із чого почати, точніше з кого?

Один з досвідчених керівників вітчизняного підприємства ділиться досвідом: всі дуже просто, хочете, щоб вашу «культуру» і «командний дух» зненавиділи, робіть наступне:

1) Ніколи не запитуйте самих співробітників, чого вони хочуть. Якщо я люблю стрибати з парашутом - усе будуть стрибати. Якщо я люблю грати у футбол - вся кампанія буде грати у футбол. Якщо я люблю театр - вся компанія йде в театр. І нема чого отут.

2) Організовуйте все це після роботи або у вихідні. Адже у ваших співробітників немає ні родин, ні дітей, ні друзів, ні інших інтересів, взагалі нічого, крім рідної Компанії.

3) Заганяйте людей на ці заходи ціпком. Тих, хто не пішов - соромите, на ранковій побудові повідомляйте, що вони «не в команді», позбавляйте премії «за відсутність командного духу».

4) Утримуйте зі своїх співробітників вартість заходу. Адже ми - команда! Стало бути, і платимо за всі вскладчину. До того ж, кожний повинен інвестувати свої кошти в зміцнення командного духу.

5) «Командним духом» і «культурою» займайтеся тільки на «вилазках». У цей час не забувайте вимовляти заклинання типу: «ми разом», «кожний вносить свій внесок», «ми цінуємо думку кожного», «всі, як один», «тут немає керівників і підлеглих», радісно аплодуйте кожному, що пригнули з ялинки або кеглю, що збив, і т.п.

В усі інший час, тобто на роботі, на це не обертайте уваги. Всі, мол, демократія закінчилася, тепер усім робити, як я сказав. Не здумайте хвалити співробітників за їхні результати так само, як хвалили за стрибки з ялинки - це робота, це їхній обов'язок.

Як бачимо, основні помилки по розвитку корпоративов очевидні. Але залишається ще одне питання. Кого ж варто залучати до участі в спільних заходах? У результаті соціологічних опитувань з'ясувалося, що в різних компаніях основними учасниками корпоративов можуть виступати:

а) насамперед керівники

б) рядові співробітники

в) і ті й інші за бажанням

Якщо компанія більша, можуть практикуватися кілька видів корпоративов. Самі масові оптимально проводити два рази в рік: узимку (у новий рік) і влітку. Окремо проводяться заходи для різних підрозділів - департаментів або служб, іноді їх поєднують, а також для певних груп (проектні групи, керівники того або іншого рівня й т.п.)

Хто ж повинен задавати тон всьому заходу? Відповідь очевидна – керівники. Якщо це харизматичні лідери - то за ними підуть усе. Не виключено, що спочатку будуть незадоволені й отлинивающие, але згодом під час обговорення проведених подій (це ж загальні позитивні емоції й можливість довідатися Катю з іншого відділу) люди захочуть бути в темі проведеного, і самі будуть запитувати, коли й що планируетcя.

Досвідчені керівники радять для початку зайнятися підготовчою роботою з начальниками департаментів, провести, наприклад, виїзний тренінг дня на два-три, присвячений керуванню змінами, де буде представлена позиція керівництва відносно «team building». Таким чином, робота з керівниками первинна, тому що саме вони задають образ успішного співробітника компанії.

Щоб корпоратив з повинності перетворився в заохочення, і щоб свята відзначалися на роботі з більшою радістю, чим удома, необхідно прикласти максимум старань.

У будь-якому робочому колективі, як правило, є активні особистості, які можуть взяти на себе організаційну роботу, виконуючи її з бажанням і виступаючи прикладом для інших. Згуртований колектив - мрія будь-якого керівника, але не можна вважати це недосяжним ідеалом.

На думку наших сучасних вітчизняних роботодавців, давно пройшли ті часи, коли кожний працював, як міг і поспішав скоріше до себе у квартиру. Сучасні умови такі, що на роботі середній службовець проводить у кілька разів більше часу, чим удома, і те, з яким почуттям він іде на своє робоче місце, впливає на його працездатність і, як слідство, на успіх роботи всієї компанії.

Є думка, що проблема багато в чому складається в нашім споконвічному російському менталітеті: «чим десь ще, краще на дивані перед телевізором». Як би те не було, приклади успішних корпоративов є. Та й ви самі або ваші знайомі працювали в таких кампаніях, де атмосфера на робочому місці завжди радісна й доброзичлива.

Так що ж таке корпоратив: заохочення або повинність для ваших підлеглих? Відповідь на це питання в кожній компанії залишається на розсуд її керівника.

Автор: Тетяна Жиброва