«Де мої гроші й чому немає прибутку?»

У російських акціонерів два лиха - вони погано розбираються в людях і ведуть справи, керуючись своїми очікуваннями, а не цифрами. Чому бюджети не виконуються, фірми зазнають збитків, а акціонери наймають знову «не тих» - у своєму матеріалі ділиться досвідом Олександр Буланцев.

Не впевнений, що напишу якісь одкровення. Але в умовах кризи хочеться поділитися поглядами на життя.

Часто акціонери (або їхні представники, яким делеговані такі повноваження) приймають бюджет «фантастичн і грандіозний», що символізує насправді, що вже споконвічно акціонери самі не вірять в успіх. Або вірять без усяких на те підстав.

Поясню.

Як правило, на виконання таких бюджетів, нереальних по доходах, але із приємними серцю «радянського» керівника видатками на ремонт і модернізацію, «підписуються» люди, споконвічно настроєні винятково на виконання тільки видаткової частини.

Нереальність доходів може бути наслідком того, що дохідна частина формувалася не на основі проведеного дослідження ринку (маркетинг) без обліку динаміки розвитку фірми в попередні роки, а виходячи із цифри бажаного прибутку або бажаних строків окупності.

Це, як правило, розповсюджена помилка акціонерів. Часто бюджет верстається зверху - акціонер спускає долілиць свої побажання, наприклад, по цифрі прибутку по році й по рядку в рейтингу.

І передбачається, що прийнявши, м'яко говорячи, дивний бюджет, він готовий оплатити свої «мрії».

Але його мріям не призначено збутися. Чому?

Візьмемо будівництво мережі продажів. Ремонт офісів, придбання нових. Думаю, нема рації пояснювати особисті інтереси найманих керівників при будівельних роботах. Комісії за найм ремонтної бригади (назвемо це так) можуть становити до 50% ремонтного бюджету, хоча «ринковою» ставкою можна, напевно, позначити 20%. При активному розвитку мережі навіть 20% - це дуже непогано.

У моїй практиці був такий випадок. Це був Банк, де рік у рік прекрасно виконувалася й перевиконувалася (іноді разу в три) тільки видаткові частини. А дохідна залишалася незмінної або навіть скорочувалася рік у рік.

Однак акціонер із завидною завзятістю наймав невідповідних для справи людей - однак ораторів, що володіють прекрасними навичками.

Інакше кажучи, акціонер одержував від «артистів розмовного жанру» необхідну йому психологічну підтримку, що завтра буде краще, ніж сьогодні, і заспокоювався на півроку.

Не одержуючи через півроку ніяких результатів і, навпроти, переконавшись, що розумні люди, що працювали в банку іноді по нескольку років, раптом звільнені, а найняті «свої» (якщо зауважував, звичайно) - виганяв спочатку перше коло недавно прибулих.

Потім наймав нових « супер-керівників», і ті вже розганяли друге й третє коло манагеров, що залишилися в спадщину. Загалом кажучи, ця російська особливість - при зміні топ менеджменту звільняти персонал і заміняти їх «своїми» - зокрема привела (мою частку думка) до руйнувань на ГЕС.

Така «оптимізація» вимиває розумних людей, потім носіїв знань, потім знищує, по суті, саму компанію. Тому що будь-яка компанія - це, насамперед, «компанія» конкретних людей. Незамінних ні, але створення рівноцінної навички, досвіду й знання - це час.

Також існує ще одна ознака некомпетентного топа - найм «непотрібних» cотрудников (простіше говорячи, роздування штатів).

Якщо в 21 столітті керівник не може або не вміє замінити ручну працю автоматизацією або оптимізувати процедури, процеси, то починається малювання квадратиків і штатних структур (улюблена справа знову найнятих керівників).

Чому ж так не люблять прозорих систем керування? Як справедливо, ємко, хоча й жорстко замічено було отут на сайті e-xecutive - причина банальна: «злодіям, бездарам, ледарям і хитрунам прозора система керування - кістка в горлі».

Маючи великий досвід автоматизації й імплементації різних фінансових систем, я зштовхнувся з тим, що найчастіше сам верхній менеджмент, затіявши впровадження системи, що онлайн видає дані в будь-якому розрізі відносно витрат, раптом у якийсь момент (вирішуючи особисті завдання) починає протидіяти впровадженню. Саме тому, що раптом виявляється, що емітентом даних раптом стають не вони, а практично незалежна від них автоматична система.

Тобто прозорість, незалежність і особливо моментальність даних - виявляється раптом мінусом з погляду особистих цілей менеджменту. І такі системи намагаються начебто б і впровадити й при цьому як би недо-внедрить. У загальному-те це національна особливість. Бізнес просто копіює національний підхід - дані одні, а баз даних - багато, вони не перетинаються, доступ обмежений, самі бази непрозорі, що контролюють їхні підрозділи - найменше хочуть єдиної прозорої бази даних.

Ще одна проблема при приході нового топ-керівника - замість того, щоб спочатку попрацювати в сформованій системі хоча б рік (але так не сховаєш відсутність компетенції) і потім м'яко модернізувати й перешикувати, починаються якісь масштабні проекти, щоб відразу дати зрозуміти акціонерам - прийшла серйозна людина, вольового, приймаючого рішення, що дивить далеко в перспективу.

Персонал взагалі ігнорується й виявляється заручником нескінченних перекидань персоналу з одного «квадратика» в «інший» або під «інший».

Звичайно на ефективності керування ці формальні штатки ніяк не впливають, тому що завжди паралельно існує ще одна штатка - з реальним функціоналом.

Вона може існувати як у вигляді таблички, так і у вигляді неформальних зв'язків між «квадратиками» у штатному розкладі. У мене був досвід роботи в групі компаній з таким «подвійним» кадровим обліком. Причому менеджмент, м'яко говорячи, робив всі, щоб не дати розподілити видатки по бизнесам групи не по офіційної штатке, а по функціональної, оскільки картина рентабельності здобувала тоді зовсім сумний вид. Такі ігри цифрами - це, видимо, привід для окремої статті.

Отже, затівається привід нової команди «талановитих менеджерів», які всім покажуть, як треба працювати, потім відбувається тривала адаптація цієї команди (новачкам бажано чим довше, тим краще), перетрушення всіх підрозділів (частина персоналу відразу звільняється й іде, де поспокойнее), ребрендинг (чудова стаття витрат!), зміна штатної структури (безглузде заняття), малювання нових бюджетів на коліні й масштабних бізнес-планах (відмінне пояснення на тему «як ми провели літо»).

Гроші протягом цього напівроку-року «підготовки», як правило, не запрацьовуються, а витрачаються. Усе виправдується шикарним майбутнім видом з непобудованого вікна.

Основною проблемою такого підходу акціонерів є небажання слухати консультантів з боку, зайву довіру до слів, але не до справ (справи перевірити не можна, тому що емітенти цифр - самі керівники; внутрішній контроль, якщо він взагалі є, - як правило, ставленики менеджменту, в акціонера одна надія - на зовнішніх аудиторів, і те невелика, щоб розібратися - треба сидіти на потоках і брати участь у прийнятті рішень, щоб розуміти таємницю).

Ще існує в акціонера небажання наймати самостійно нормального фінансиста, що прийшов не з «новою» командою або є не просто довіреною особою акціонера, а насамперед є не тільки тим самим контролером «процесу», але і який на цифрах покаже всю «принадність» чергового фантастичного задуму аматорів «ефекту масштабу».

І який буде збирати дані онлайн про реальну ситуацію (бюджет), управляти й прогнозувати наявність ресурсу ( кеш-флоу), відповідати за адекватність витрат хоча б ринковим цінам (фінансовий контроль), не говорячи вже про економію.

У моїй практиці був випадок, коли вартість ремонту перевищувала ринкову втроє, СВК підмахувала витрати «не дивлячись», гендиректор, зважаючи на все, був також не проти потрійних витрат. Всі удивляющиеся такої щедрості - були так чи інакше звільнені.

Отут є ще один момент. У будівельних кошторисах щось зрозуміти може тільки фахівець - найм такої людини при масштабних ремонтах і покупці приміщень для розвитку мережі - це ж просто інстинкт самозбереження для акціонера!

Збереження як від хижаків-будівельних компаній (хто робив ремонт будинку за допомогою бригад - мене зрозуміють, а тепер екстраполюйте ваші відчуття на масштаб компанії з витратами $2 млн на місяць), так і збереження від «зацікавлених» найнятих керівників.

Причому підпорядкування такого кошторисника гендиру робить всю витівку безглуздої. Це до питання про тім, «де гроші» і чому в результаті нічого не було зроблено.

Звичайно, бувають випадки (і я з ними зіштовхувався) коли з метою захоплення ринку акціонери говорять - купуємо за будь-якими цінами - головне частка ринку і якнайшвидше! Ми не маємо часу влаштовувати очний/заочний тендер серед чотирьох підрядників по кожному приводі (причому ігноруються для тендерів навіть великі витрати).

Звичайно на акціонерів добре діє фраза «Заощаджувати - це шлях до бідності, треба більше заробляти». На цій сумнівній підставі формується висновок: робимо за будь-якими цінами - головне швидкість! Ринок (мов) зростаючий - і ми своє візьмемо за рахунок ефекту росту (масштабу).

Такі розмови я постійно чув в «товсті» 2006-2007 і чомусь в 2008-2009 розповіді кейсів з підручників MBA припинилися. Але мене не дивує, що ні ефект масштабу, ні ефект фінансового левириджа не спрацював, і багато компаній виявилися з гігантськими дірами в грошах.

Особливо розчулює реакція акціонерів на «паперову» прибуток. Прибуток є, а грошей немає - це для них факт зовсім фантастичний.

Як правило, такі люди навіть не ведуть нормального бюджету й не розуміють у результаті ні рентабельності, ні своїх витрат. У мене був досвід роботи в групі компаній з виторгом $0,5 млрд, так кеш-флоу не управлявся практично. Як правило, люди не знають не тільки можливих касових розривів через півроку, але й не знають, що в них буде через місяць.

Рішення приймаються «на коліні» (хоча саме прийняття рішень, як правило, обставлений дуже антуражно - гарний кабінет з видом на Москву, дорогі костюми, глибокодумні мови й короткі ємні визначення, сказание твердим упевненим голосом, якому просто неможливо не вірити):

- «Добродії, всі сюди! Ця людина виведе нас звідси!»

- «Добре, добродії, я вам допоможу - от північ, південь, тепер головне визначити, де захід, де схід»!

Потім, коли ринкова кон'юнктура погіршується, виявляється, що грошовий потік дуже дивно виглядає. Гроші витрачені. Хоча, здавалося б, куди?

Отут уже все-таки наймається фінансист, якому ставлять завдання. Для розмаїтості, наприклад, відновити управлінський облік за два минулих роки.

Але головне вже через два місяці після наймання - відповістити на запитання: де наші гроші й чому немає прибутку.

Попутно їх цікавить у якій крапці окупності ми зараз, через скільки ми повернемо вкладення.

Коли вони розуміють, що відбулося, перше, що починають робити - секвестр витрат.

У послугах основні витрати (я думаю, відсотків 50%) ФОТ, а якщо офіс не у власності, тоді ще відсотків 20-30% оренда.

Оренду особливо не скоротиш - відповідно скорочують персонал. Частина персоналу треба було, грубо говорячи, взагалі до цього не наймати, але тепер скорочують, як правило, не тех.

Персонал виганяється в національному стилі - залякуванням, угодами, і найманням дорогого HR, що вміє звільняти без вихідних допомога.

«Скоротивши витрати до прийнятних» - акціонери починають шукати нових керівників.

Але оскільки шукають їх ті ж люди - наступний результат виходить такий же.

Здавалася б, єдино вірна річ - почати відпрацьовувати ідеї тільки на частині бізнесу. Але тим самим керівник демонструє непевність. Буває, що керівник і акціонери в різному віці - і останні не готові сприймати доводи більше молодшого за віком (найняли, щоб «спробувати» що вийде). Або його підходи представляються їм занадто радикальними або недостатньо радикальними. Або на відміну від попереднього «оратора» - новий смог добре робити менеджмент, але не мав потрібні ораторські навички.

Висновок.

Я схильний думати (на ряді прикладів, з якими я зіштовхувався в різних галузях - страхування, банк, нефтегаз, фінанси), що причиною незадовільного результату було з імовірністю 70% те, що акціонери наймали невідповідної людини.

Вони наймають, по суті, гарного сейлза (який мислить у тих же категоріях, що й акціонер, і тому йому близький ментально). Сейлз добре «продає» свої ідеї акціонерові, але він не керівник.

А розумний керівник - буде часто незрозумілий акціонерами.

Найчастіше виходом може бути (якщо в планах акціонерів немає бажання втратити залишок грошей) або продаж бізнесу (перефразую Уоррена Баффета - не купуйте компанії, бізнесу якої ви не розумієте.)

Або прийде злазити з пасажирського сидіння й небагато посидіти на водійському місці. Так і вийшло в кризу. Багато акціонерів змушені були перестати відігравати роль «ледачого» акціонера й взяти керування бізнесом на себе, щоб оцінити особливості що відбуває.

Але якщо в бізнесі справа не йде - це не проблема найнятих керівників, це проблема що наймають.

У висновку щодо планів і видатків.

Відповідно до постулатів MBA - треба ставити завищені плани. По-перше, щоб хоча б виконали реальні, по-друге, щоб було куди рости.

Однак наймаючи MBA з дипломом російської освітньої установи, одержуєш, як правило, (у найкращому разі) прекрасного теоретика, (у гіршому) - людини, що взагалі не розуміє, навіщо він ходить на роботу (хіба що сидіти з незадоволеним видом, попихивая сигарою на нарадах).

Останні - це, як правило, люди «тусовки». У них великі зв'язки, але дірки у своєму утворенні й/або низької кваліфікації вони намагаються закривати «найманцями».

Такий топ, як уже говорилося, по складу - сейлз. Він здійснює зв'язки із громадськістю («продає» директорату продукт своєї творчості й ідеї), а його команда створює прибавочну вартість.

Іноді (якщо керівник не зваблюється на свій рахунок хоча б сам із собою) - такі команди є дуже успішними.

Але якщо замість професіоналів вони наймають або схожих на себе, або просто лояльних «своїх», - це труба. Компанія перетворюється в болото з довгими процедурами погоджень, розумною перепискою й скиданням справ одними підрозділами на інші по колу.

Із приводу видатків - дуже влучно у свій час помітив Ингвар Кампрад (шосте місце Forbes, 2009, власник IKEA):

«Поінформованість про витрати на всіх рівнях є для нас майже маніакальною пристрастю. Наше основне завдання - максимально скорочувати видатки. Бездумна витрата ресурсів - одна з найпоширеніших хвороб людства».

Автор: Олександр Буланцев

Джерело: www.e-xecutive.ru