Бюджет спотикання: Почім облік і контроль для бізнесу

Російські компанії перебудовують керування видатками на західний манер. Першопрохідникам доводиться несолодко. Новинки приживаються далеко не на кожній фірмі. Що принесе бізнесу впровадження заморських технологій бюджетування - головний біль або ріст ефективності?

Будь-яка компанія живе по бюджеті. Мрія будь-якого керівника - зробити так, щоб всі гроші перебували під контролем. Тому в більшості сучасних фірм, будь те маленький сімейний бізнес або гігантська корпорація, кожний процес прописаний детально. У пропозиціях консалтингових фірм «відбудувати бюджетування по найсучасніших стандартах» недоліку немає.

Багато російських компаній беруть на озброєння західний досвід - Balanced Scorecard (BSC), або збалансовану систему, що ґрунтується на плануванні лише ключових показників ефективності. Новинка поки приживається погано. У найкращому разі підприємці використовують BSC одночасно із класичною системою бюджетного керування. Що повинне змінитися, щоб вітчизняний бізнес зміг використовувати сучасні способи планування?

По цеглинках

Своя система керування видатками створюється в будь-якій фірмі практично відразу. У першу чергу вводиться контроль за рухом всіх коштів. Фактично він зводиться до того, що жоден рубль або долар без заповнення документа відповідної форми взяти не можна. Далі процес ускладнюється - уводиться спеціальний платіжний календар, тобто графік витрати коштів, а потім ліміти для всіх структурних підрозділів. Інакше кажучи, суми, більше яких той або інший відділ не може витратити. Іноді лімітується також будь-який бізнес-процес. Тобто операція або функція, виконувані в компанії.

Для контролю вводять спеціальні показники. Це можуть бути всі основні фінансові надходження по кожному з відділів, чисельність персоналу або, наприклад, заявлене якість роботи. Процес досить довгий і кропіткий. У середніх компаніях він розтягується на кілька місяців, а у великих - мінімум на рік. Оцінити ефективність системи бюджетування дозволяє один чіткий критерій - точність виконання планів. Гарним результатом прийнято вважати, коли реальне відхилення від плану не перевищує 5%. Правда, практика показує, що в перший же рік роботи неможливо домогтися такої точності, навіть якщо розроблені й впроваджені всі необхідні стандарти, методики. Для зниження кількості помилок до норми потрібно не менше двох-трьох років.

Властиво, це лише частина роботи. Потім, що прижилися в компанії технології, зводять у таблиці й автоматизують процес. Тобто створюють спеціальні електронні бази. Більшість як програм для автоматизації використовує Microsoft Excel. Вона широко відома й легко освоюється співробітниками. Однак зараз під автоматизацією бюджетного керування розуміється перехід від офісних додатків до більше складних спеціалізованих програмних продуктів класу BPM (Business Performance Management) або модулям бюджетування ERP-Систем. Саме їх активно пропонують своїм клієнтам консультанти по управлінському обліку.

Заощаджувати приємно

Але часто буває, що створена система працює погано або не так, як хотілося б власникам і топ-менеджерам. Неправильне керування може обходитися досить дорого. В одній компанії підсумкова вартість продукту через величезну кількість зайвих видатків виявлялася у два рази дорожче, ніж могла б. В іншій - ціна доставки товарів в 1,5 рази вище припустимої. Отут уже мова йде про збереження фірми в принципі. Тоді й встає питання: як же поліпшити систему? Директор керування по консалтингу OXS Сергій Бойко пояснює: «Варіантів оптимізації бюджетування всього два: або підприємства все робить самостійно, або користується послугами сторонніх консультантів. Також можливе формування спільної проектної команди, що складає із притягнутих експертів і співробітників підприємства, на діяльності яких відіб'ється впровадження».

Залучати сторонніх фахівців - задоволення недешеве. Для зовсім уже невеликої компанії це буде коштувати від $10 000, але звичайно навіть представникам малого бізнесу не вдається вирішити питання менше ніж за $30 000 - 50 000. Якщо виконувати побудова «під ключ» так ще оплачувати автоматизацію обліку, то середні фірми, що мають кілька філій, витратять уже не одну сотню тисяч доларів, а для великої корпорації весь комплекс може вилитися значно дорожче чим $1 млн. Наприклад, «Дитячий мир - Центр» розраховував впровадити системи бюджетного керування по всій своїй регіональній мережі за $5 млн. У цю суму входили й гроші на притягнутих фахівців, і покупка ліцензій. «Русал» же впровадив єдину систему керування своїми заводами й зовсім за $14 млн. Правда, частина цієї суми пішла на вибудовування виробничих процесів.

Строки реалізації проектів також можуть відрізнятися в рази. У великих холдингах вони прямо залежать від стратегії головної компанії. ЛУКОЙЛ або «Газпром» воліють поступово випробувати новинки на різних регіональних «дочках», а, допустимо, «Ілім Палп» або «Русал» намагалися впроваджувати систему керування на всіх основних заводах одночасно. Той же «Дитячий мир» відвів на реалізацію програми більше двох років. А от дилерський центр «Автомир» зумів виконати необхідний обсяг робіт за кілька місяців.

У принципі, можливість заощадити їсти. Якщо вважати грубо, то 50% грошей іде на розробку методології, а інші 50% - на впровадження й автоматизацію. Іноді автоматизація може обійтися навіть дорожче й досягти 60% від підсумкового рахунку. Властиво, це і є головна причина популярності в офісах програми Excel. Причому зовсім не завжди ця економія йде на шкоду роботі компанії. Старший менеджер департаменту консалтингу Deloitte CIS Олександр Панів визнає: «Excel може бути цілком ефективною системою для виконання робіт з бюджетування - коли штат компанії не перевищує 100 чоловік». В інших випадках доводиться все-таки купувати більше просунуту техніку.

Якщо компанія вирішила відбудовувати в себе систему бюджетного керування самостійно, їй треба готуватися до подолання безлічі складностей. Звести грамотно всі видатки вдається не завжди. Занадто вже багато робиться помилок. Тому замість припустимих відхилень від плану в 5% деякі одержують за підсумками року погрішність в 30% і навіть вище.

Іноді лякатися таких даних не коштує. Якщо підприємство працює в умовах короткий бізнес-циклу, то вони в кожному разі будуть вище. Також важко відбудувати ефективне керування в тих галузях, де в принципі складно спрогнозувати видатки й доходи. Наприклад, компанії, задіяні в будівництві, рідко мають погрішності менше вже згаданих 30%, і всерйоз поліпшити цей показник буде досить складно.

Проте існує й загальний набір прийомів, що дозволяють звести річні показники до мінімальних втрат. Так, фірми починають переходити до помісячного аналізу відхилень. Логічно, що відстежити помилку простіше, якщо вивчаєш негативні зміни в динаміку.

Крім того, проводиться регулярний розбір можливих причин збоїв. «Причому аналізувати треба не тільки влучення фактичного виконання в план, але й навпаки», - нагадує Олександр Панів. - Інша розповсюджена помилка - керівники роблять бюджети підрозділів, потім зводять їх в один і досліджують лише загальний звіт. Тому багато помилок губляться. В ідеалі необхідно, щоб про виконання планів звітував керівник кожного підрозділу, але в Росії так організований бізнес далеко не всіх компаній».

Варто також лімітувати не тільки видаткову, але й дохідну частини бюджету. Неконтрольований ріст виторгу може обійтися дорого - адже підвищені обороти прийде фінансувати. Але багато підприємців про це забувають, а потім не можуть виявити: чому не сходяться плани?

Очевидно, що якщо керівники компанії не можуть розв'язати проблему, то прийде звертатися до консультантів. Але, мабуть, у кожному разі спочатку краще все-таки спробувати виправити помилки самостійно, щоб, як мінімум, зрозуміти, за що ж будуть вимагати гроші притягнуті фахівці.

Сіра реальність

Многим російським компаніям краще й не намагатися самостійно перебудовувати керування видатками. Інакше прийде зштовхнутися зі складностями покруче, чим просто технічні помилки. Сьогодні більшість фірм іде від хаотичного бюджетування до створення стрункої системи. До бюджетів пред'являються вже зовсім інші вимоги. «Це насамперед розуміння керування видатками як складової частини стратегії розвитку компанії, а виходить, побудова бюджетного процесу в прив'язці до розроблених ключових показників ефективності з опорою на детальне планування», - пояснює Сергій Бойко.

По суті, відбувається рівняння на Захід, де давно спостерігається помітний догляд від класичної методики (облік основних кількісних показників) убік якісних показників. При цьому відбувається розширення самого поняття управлінського обліку: як фактори, що впливають на прийняття рішень, розглядаються конкурентне середовище, системи взаємин із клієнтами й бізнес-процесів усередині підприємства. Деякі фірми вже навіть спробували впровадити західну модель BSC. Ідея правильна. Очевидно, що бюджет можна використовувати не тільки для того, щоб уважати видатки, але й щоб стимулювати розвиток бізнесу. Однак ці експерименти часом закінчуються провалом, а наслідки можуть виявитися катастрофічними.

Часто оперативні видатки компаній не укладаються в стратегічний план розвитку фінансово-промислової групи. Наприклад, плановий бюджет компанії відповідає ключовому параметру прибутку, а от структура продажів (80% - на експорт, 20% - на внутрішній ринок) робить її залежної від одного конкретного ринку реалізації. Тобто математично вірно складений бюджет є помилковим стосовно затвердженого стратегічного плану розвитку - зниженню операційних ризиків. Проблема серйозна: адже він є не просто фінансовим планом, але й маркетинговим керівництвом до дії.

Аналогічних прикладів досить багато. Найбільш типова помилка - компанія починає управляти видатками «по декількох позиціях», відштовхуючись від невірних даних. Тобто допускається прорахунок на самому початку. Наприклад, як ключовий показник заставляється операційний прибуток. Але адже вона не може бути основою для виконання річного плану по розвитку! Інший розповсюджений варіант - підприємці оптимізують уже існуючу систему, а вона сама може мати потребу в коректуванні. Навіть якщо вона працює ідеально, те, по суті, реформатори не ставлять завдання поліпшити бізнес, а задовольняються тим, як він працює сьогодні. Наприклад, у міхурників компанії може бути поставлене завдання мінімізації строків доставки. Але навіть її виконання ніяк не буде сприяти рішенню стратегічних питань. Куди вірніше було б поставити мета: здійснювати доставку в будь-яку крапку в межах 48 годин. Іншими словами, стратегічні цілі найчастіше повинні бути протипоставлені поточної.

Крім того, багато компаній з більшими відхиленнями від запланованих видатків у принципі не готові до переходу на нові ефективні системи. Їм такі роботи протипоказані. Спочатку варто створити просто цілісну технологію обліку, не замахуючись на «високе».

Тільки для богатих

Не дивно, що компаній, що переходять на нові системи керування видатками, у країні - одиниці. Багато такий завдань поки й не ставлять. На тобто й об'єктивні причини. Адже класична система в першу чергу розрахована на те, щоб припиняти шахрайство власних співробітників, боротися з відкотами. Іншими словами, повинна вирішувати контрольні функції. А перехід на сучасні стандарти закінчиться тим, що «знайти кінці» буде куди важче. Адже зниження кількості контрольних показників має на увазі роботу на результат, так само як і значній свободі дій для оперативного керівництва.

Тому компанії-першопрохідники зберігають традиційне бюджетування, а нові системи вводять паралельно. Повністю відмовлятися від «класики» ніхто не ризикує. Втім, і таке половинчасте рішення здатне принести користь. «Поки ринок росте й фінансові показники бізнесу благополучні, уводити кілька систем, може, і необов'язково. Але в момент насичення знижується прибуток. Компанія, що працює з дублюючої BSC, швидше розбереться, де джерело зниження доходів і перешикує свою роботу оперативнее конкурентів», - уважає Олександр Панів.

Цікаво, що поряд із впровадженням сучасних технологій керування бюджетами деякі компанії повні рішучості паралельно відбудувати процес прогнозування доходів і видатків. На Заході це додатковий спосіб, що використовують для обміну даними між менеджментом і акціонерами. Адже оцінки ситуації на ринку й кошти мотивації співробітників за рік можуть істотно змінитися. Бюджет переглянути буде вже не можна. А от підправити прогноз можна встигнути. Втім, поки й на Заході прогнозуванням займаються лише одночасно з бюджетуванням. У Росії ж його використовують тільки самі просунуті корпорації. Інші вирішують більше приземлені завдання.

Очевидно, що й надалі вітчизняний бізнес буде просуватися до нових стандартів повільними маленькими шажками. Від впровадження новинок ніхто не відмовиться - занадто вуж привабливі перспективи. Але й співіснувати старі й нові системи будуть ще довго. Тільки такий шлях розвитку можливий лише для багатих і успішних фірм. Якщо встановлювати в себе кілька різних технологій, то й платити за кожну прийде окремо. А раз так, то до пори до часу підприємці, яким потрібно знижувати свої видатки, будуть обмежуватися лише самим необхідним.

ЯК УВАЖАЮТЬ БЮДЖЕТИ

1. «МОЗАЇЧНЕ» БЮДЖЕТУВАННЯ

Перший, але застарілий підхід. В основі лежить відособлений розрахунок бюджетних статей окремими підрозділами з наступною відомістю в так званий Master Budget. Відмітна риса таких бюджетів - низька вірогідність отриманих показників

2. ЛІНІЙНЕ ПЛАНУВАННЯ

Ключовим бюджетним показником є, як правило, величина продажів. Потім розраховуються похідні бюджетні показники. Достоїнства - простота впровадження, швидка навченість персоналу, послідовний порядок розрахунку залежних показників, низькі вимоги до інформаційної системи

3. PROFIT TARGET СИСТЕМА

Найпоширеніша система планування. Укладається в розрахунку бюджетних показників з використанням математичного моделювання на основі встановлених значень цільових показників (Key Performance Indicators). Найчастіше таким показником є величина чистого прибутку