10 питань, які повинен задати собі підприємець, щоб не завалити проект

На початку 1990-х мене тимчасово призначили видавцем двох регіональних щомісячників. Обоє вони вже не виходять. Це був час дерзань - і один із самих корисних уроків у моєму житті.Перший журнал був діловим, другий - про мистецтво. Загальними в них були тільки інвестори, які насильно їх поженили й оселили під одним дахом. Ці генії (включаючи й вашого колумниста) думали, що зможуть заощадити, об'єднавши служби маркетингу й поширення. Редакції об'єднати не намагалися, тому що вони займалися зовсім вуж різними речами.Доти єдиним видом журнальної діяльності, знайомим членам ради директорів, було читання журналів. Я мав подання про видання газет, але, як відомо всякому ветеранові ЗМІ, газети й журнали, особливо щомісячні, мають мало загального. Наприклад, рекламні смуги в журналах резервуються раніше, а гроші збираються багато пізніше, ніж у газетах, і операційні видатки з'їдають всю готівку.У нашім підприємстві брали участь розумні, досвідчені люди з гарними зв'язками, але це нас не врятувало. Чому? Ніхто не подбав вивчити фундаментальні закономірності журнального бізнесу, ніхто не задавався правильними питаннями. Всі були поглинені витягом прибутку.От 10 питань, які нам варто було б собі задавати - і які повинен постійно задавати собі кожний бізнесмен:- Який зміст вашого бізнесу? Багато підприємств мають ясні цілі на початку шляху, але згодом їхні продукти, послуги й ринки міняються. Журнал про мистецтво створювалося як перше видання у Філадельфії, що пише винятково про театр, оперу, балет і симфонічну музику. Діловий журнал конкурував з безліччю газет і журналів, так що його мети були неясні. Чи був це місцевий Forbes, що пише про більші компанії? Або регіональний Inc., що оповідає про дрібних підприємців? Редактор вирішив писати про всім відразу, і читачі не могли розібратися, що вони читають.- Хто ваша цільова аудиторія? Аудиторію ділового журналу становили топ-менеджери, яким ми безкоштовно його розсилали, тобто саме ті люди, яких хотіли «підсапати» рекламодавці. Журнал по мистецтву співробітничав з місцевою радіостанцією й уважав своєю аудиторією всіх її слухачів. Але, оскільки ми не знали ні реального віку, ні доходів своїх читачів, нам із зусиллями удавалося домовлятися з рекламодавцями. Немає потреби говорити, що торгувати великими ідеями багато простіше, коли їхній покупець відомий.- Навіщо людям потрібний ваш продукт? Ми занадто часто спокушаємося думкою, що всі полюблять річ, що подобається нам. Це згубний шлях. Ми не провели жодного дослідження, щоб з'ясувати, хто хоча б підозрює про наше існування. Ми жодного разу не запитали потенційних читачів, що вони хотіли б побачити в журналі. Жодного разу за свій 25-літній досвід я, здається, не бачив, щоб розорилося підприємство, що прямо спілкується зі своїми клієнтами й продає їм те, про що вони просять.- чи Достатній попит, щоб підтримувати прибутковий бізнес? Незважаючи на те що у Філадельфії є філармонія, балет, театри, клуби-джаз-клуби, жителям міста не потрібний був журнал, присвячений винятково мистецтву. Коли співробітництво з радіостанцією припинилося, у нас не залишилося достатнього числа читачів, щоб залучити рекламодавців.- Про що думають конкуренти? Якби ми потурбувалися поцікавитися діяльністю конкурентів, ми б помітили, що один з конкурентів ділового журналу придумав цікавий рекламний хід. Відповіді професійних бухгалтерів, юристів і консультантів на питання читачів публікувалися як реклама - за узнаваемость охоче платили. Що б ви не продавали, необхідно постійно винаходити щось нове.- чи Можете ви зменшити видатки, не погіршуючи якості? Через шість тижнів після призначення я з'ясував, що, зменшивши щільність паперу й відмовившись від глянсової обкладинки, можна заощадити прорву грошей. Але, зрозуміло, це погіршить якість журналу. Один із сейлз-менеджерів, що прийшов до мене на інтерв'ю, поцікавився, чи обговорював я способи зменшити видатки із друкарями. До мого здивування, мої співробітники, у яких була маса ідей, як скоротити видатки, не жертвуючи якістю, жодного разу не поговорили із працівниками друкарні.- чи Відповідають навички співробітників їхнім завданням? На різних етапах розвитку компанії їй потрібні різні люди. Один з наших видавців мав великий досвід керування великими стартапами з гарним фінансуванням, але працювати з нашими бюджетами йому було незвично. Інша все життя продавала ефірну рекламу (причому на розкрученій радіостанції), а не журнальні смуги. Зрештою ми замінили обох. Є люди, які вміють створювати нові продукти, а є ті, хто підтримує існуючі. У нас була безліч досвідчених менеджерів по продажах з великих видань, але жодного, що воплотили що-небудь нове й невелике. Це привело до відчутного дисбалансу.- Яка довгострокова стратегія одержання прибутку? Наша рада директорів і менеджмент ніколи не збиралися на стратегічні наради. Ми жодного разу не ходили в бар, щоб обговорити зі співробітниками нові ідеї, і не запрошували читачів до діалогу. Бізнес не може жити у вакуумі. Те, що працює сьогодні, може перестати працювати завтра. Запитаєте кого завгодно в медиабизнесе.- Які настрої ваших співробітників? Я був настільки одержимо рішенням ділових проблем, що ходив повз співробітників, як повз меблі. Я не обертав уваги на їхній настрій, не цікавився їхньою думкою, незважаючи на те що від моїх рішень залежалася їхнє майбутнє. Замкнувши в собі, я не зауважував їхніх тривог. Треба стежити за настроєм ваших підлеглих і заохочувати зворотний зв'язок. Задоволені співробітники будуть радувати й споживачів, і акціонерів.Автор - президент Kramer Communications, викладає в Уортонской школі бізнесу й Національному університеті Сінгапуру.

Джерело: www.forbesrussia.ru